Activarea Structura și cultura factorilor -Important organizatorice

Trăim într-o eră în care singura constanta este schimbarea indicatorului. Prin urmare, sarcina de orice lider - pentru a crea structuri organizatorice care permit nu numai să se adapteze la timpurile în schimbare, dar, de asemenea, să contribuie în mod activ la acest proces. Aceasta înseamnă că structura organizatorică ar trebui să contribuie la activarea omului în producție, să-i ofere posibilitatea de a demonstra inițiativă pe baza cunoștințelor lor, abilități, competențe. Cum arăta astfel de structuri organizatorice?

În primul rând, ei au o ierarhie verticală ușoară.

„Orizontală“ sau controla interacțiunea devine mai importantă decât „verticală“, ierarhică, deoarece crește rolul acestor concepte de valoare care stau la baza activității angajaților, ca o inițiativă, risc, responsabilitate și independență. Scopul „comprimare“ a ierarhiei - subordonarea grupurilor de lucru sau unități organizatorice, mai degrabă decât sarcina stabilită la partea de sus, ca soluție de apariție problemelor prin eforturi comune, pe baza de inițiativă, comportamentul activ al angajaților, independența, capacitatea de a prevedea. Reducerea ierarhiei este creșterea simultană a activității angajaților, deoarece multe probleme de management încep să fie luate în considerare în mod direct diviziuni. Creșterea nevoia de integrare a unităților și a întreprinderilor mici, dezvoltarea sarcinilor delegate angajaților care se dezvolta capacitatea personalului de a lua decizii, atinge obiectivele, să își asume responsabilitatea. Șeful oricărei diviziuni în aceste condiții ar trebui să contribuie la asigurarea că aceasta a fost în mare măsură de auto-guvernare.

Auto-managementul - procesul de transformare a omului, întreaga forță de muncă a obiectului de control în domeniul gestionării. Aceasta este o versiune specială de Office atunci când echipa decide întrebări de achiziție, distribuirea responsabilităților funcționale ale venitului comun. Auto-management este imposibilă fără existența activității fiecărui membru al echipei. În acest sens, se combină managementul muncii și poziția de viață activă a unei persoane care furnizează primele două componente. Trecerea la auto-guvernare crește brusc cerințele tuturor angajaților. Ei trebuie să se facă distincția nu numai profesionalism, ci și calități, cum ar fi eficiența, responsabilitatea, capacitatea de a lucra împreună, comunicarea interpersonală. Astfel de grupări nu sunt pur și simplu unități de structuri ierarhice, ele devin adesea muncitori sau echipe de management, este o altă formă de activare a resurselor umane.

Echipa și un grup de oameni care lucrează împreună - acest lucru nu este întotdeauna aceeași. Echipa are o istorie comună, în cadrul căreia a elaborat reguli generale de comportament și atitudini. Participanții comanda sisteme de valori similare, ele se identifică cu echipa, și cred că ei au un viitor comun. Echipa nu poate fi separată de activitățile membrilor săi constitutive, dar nu și activitatea lucrătorilor este sursa echipelor, iar echipa sunt baza de manifestare a activității personalității. Prin urmare, selecția oamenilor de a lucra într-o echipă, corespunzătoare pregătirii, implicarea tuturor angajaților și uniunea tocmai măsurile de creare a condițiilor pentru activarea resurselor umane. Să luăm ca exemplu de regulile care sunt deținute de către membrii multor echipe de succes pentru a permite membrilor săi:

coordonarea în comun a obiectivelor care ajută fiecare bine să se concentreze asupra problemelor majore;

în scopuri de corelare cu răspunderea personală și o listă de acțiuni;

stabilirea unor termene de sarcini și punerea lor în aplicare precisă;

discuție deschisă fiecărui participant primește informații noi;

dreptul de a face greșeli, cu condiția să dezvolte măsuri cum să prevină reapariția acestuia;

deschide o cooperare onest și asistența reciprocă;

dezvoltarea de sine continuă. Cine nu face mai bine, el încetează să mai fie bun.

Pe baza acestor reguli, echipele înșiși alcătuiesc condițiile pentru activitatea lucrătorilor membre. Acest lucru se realizează prin:

asociații de capacități profesionale și intelectuale individuale;

crearea condițiilor pentru prestații individuale libertatea pusă la dispoziție pentru echipa;

competențe cer rapid și corect să evalueze situația, pentru a primi pe baza avantajului competitiv;

crearea condițiilor pentru utilizarea unor tehnici noi, metode, tehnici și tehnologii de lucru care permit întreaga echipă să se adapteze la un viitor necunoscut, utilizarea eficientă a cunoștințelor tacite dispersate printre oameni, în scopul de a obține o eficiență de producție.

Unele dintre regulile de mai sus se aplică la cultura organizațională a întreprinderii. Acest concept este dezvăluit în acest tutorial într-un capitol separat, dar aici ne vom concentra asupra rolului său în îmbunătățirea activității de resurse umane. Cum oamenii comunică între ele în ceea ce sunt orientate valori, cum sunt motivați pentru a efectua de lucru ca puterea utilizată în organizație? Aceste lucruri sunt esența culturii organizaționale.

Cultura are un impact asupra cele mai multe aspecte ale activității umane, inclusiv activitatea.

Mulți valoare (ceea ce este considerat important în organizarea) și normele (regulile nescrise de conduită existente și) apar inițial în mod spontan și nu poate fi aprobat prin ordin. Dar, pronunțate de cuvânt din gura, care se manifestă ca o legătură cu comportamentul uman, ele devin importante în efortul global de a îmbunătăți eficiența de lucru a organizației. Prin urmare, managerul modern trebuie să aibă la metodele sale de eliminare (metode), impactul asupra oamenilor, contribuind la formarea de plante dorite, valori și norme ale comportamentului uman la locul de muncă, care au alimentat activitatea.

Procesul de activare a resurselor umane prin formarea culturii organizaționale poate fi modelată sub forma a trei abordări legate.

1. Prezentarea și acordul cu privire la activitatea angajatului și dezvoltarea caracteristicilor sale. În acest scop, managementul ar trebui să articuleze propria lor idee despre ceea ce ar dori să vadă activitatea lucrătorilor. În plus, este necesar și să demonstreze disponibilitatea de a acționa în conformitate cu punctele de vedere convenite. În special, conducerea trebuie să facă clar angajatului, deoarece reacționează

pe valorile din care se bazează pe chelove ka activitate, și anume:

de îngrijire a clientului;

înainte și în timpul IHB ness;

inovație și invenție;

responsabilitate, etc.

2. Alinierea valorilor și normelor. Sensul său stă în faptul că oamenii trebuie să înțeleagă și să facă Rațiunile lor pentru schimbarea activității sale, și anume, de

aceasta ar însemna pentru ei personal și pentru organizație ca întreg.

De exemplu, după cum consimțământul opiniile sale personale și regulile organizației, în cazul în care „orice idee ar trebui să fie luate în considerare în cazul în care vizează eficiența organizației în ansamblu“, „activitatea lucrătorilor - baza succesului companiei, și ar trebui să fie recompensați“ sau «inițiativa se pedepsește» .

3. Sprijinirea și motivațional procese - de exemplu, formarea de informații, stimularea sistemului și motivare.

Am menționat deja necesitatea educației sistematice, orientate și formare. Aici subliniem că instruirea angajaților este, de asemenea, un accent pe o cultură a organizației. Aproape de alte măsuri de orice manager poate demonstra acest lucru în mod clar și concret interesul lor angajat și dorința de a îmbunătăți companiei. Programele de formare reprezintă, în general, o oportunitate de a se concentra asupra sistemului de valori, iar acest lucru ar trebui să se aplice programelor concepute pentru angajații de la toate nivelurile: de la novicilor „neexperimentați“ la „vechi păsări“.

În ceea ce privește activarea formării resurselor umane din cultura organizațională a întreprinderii - este crearea condițiilor pentru dezvoltare, și apoi urmați sistemul de valori, care se formează într-un anumit loc de muncă. Cu toate acestea, la valoarea sau principiile adoptate în întreprindere, „pentru a respira viață“, este necesar ca un prim pas pentru a le împărtăși cu toți angajații, pentru a realiza transformarea lor în obiective concrete, măsurabile. De exemplu, un astfel de principiu, ca „fiecare indicând o mare responsabilitate“ nu este neapărat să facă obiectul seminarului săptămânal, dar toți angajații ar trebui să aibă o idee bună a ceea ce munca lor este, de exemplu, responsabilitatea că, în lumina culturii organizaționale acționează ca o înțelegere că „ „responsabil pentru comportamentul lor, prin urmare, pot schimba modul în care face ceva. În viață este activarea resursei umane.

Este necesar de menționat încă o problemă de activare caracteristică a resurselor umane. Faptul este că, prin punerea sarcina de a consolida activitățile umane, managementul organizației stabilește sarcina de a face să-l conducă, inițierea schimbării. Cu toate acestea, dificultatea constă în evaluarea calității acțiunii. La urma urmei, rezultatele acestei activități pot fi găsite numai după eveniment. La indicatorii prezent nu numai a activității nu a fost încă dezvoltat, dar utilizarea sa rațională. De fapt, doar bunul simț și o monitorizare constantă a acțiunilor oamenilor și se poate da un rezultate relativ precise.

cap activ sau un lucrător activ ca o persoană care are o poziție stabilă în viață, care este exprimat în principiile sale, consecvență în apărarea opiniile lor, unitatea de cuvânt și faptă, ar trebui să aibă cel puțin trei caracteristici care le diferențiază de pasiv. În primul rând, este o producție profundă și exactă a cunoștințelor. În al doilea rând, curiozitate intelectuală, dorința de a înțelege cauzele fenomenelor, sursele problemelor apărute. În al treilea rând, nivelul relativ ridicat de îngrijorare cu privire la modul în care să nu facă o greșeală și să nu fie mai prejos de rivali. Caracteristică de toate cele trei calități este tocmai faptul că acestea sunt orientate spre gestionarea manifestare umană a activității îndreptate în cele din urmă la dezvoltarea organizației sau întreprinderii