Bugetarea proiect de bază concepte - Managementul proiectelor

Structura bugetului este determinată de conturile specifice ale proiectului planului de cost-contabilitate. De obicei, este suficient de definiția tradițională a graficului de conturi contabile. Bugetarea este de planificare sau planul de cheltuieli costuri. Acest lucru înseamnă că bugetul ar trebui să dea o idee, atunci când, cât de mult și pentru ceea ce va fi plătit bani. Prin urmare, există posibilitatea de a folosi toate metodele de cheltuieli de reprezentare, principalul lucru - pentru a îndeplini cerințele practice ale părților interesate în ele, standardele stabilite și au răspuns la întrebările de interes pentru părțile interesate de proiect.

Deoarece prezentarea bugetului poate fi:

• Programul calendaristic al costurilor;

• Matricea de alocare a costurilor;

• Costuri columnar diagrama;

• grafice de costuri cumulate (cumulative);

• Diagrama liniare distribuite în timp costurile cumulate;

• Diagrama circulară structura costurilor.

La diferite etape ale proiectului dezvoltat diferite tipuri de bugete, care variază ca o destinație, iar precizia necesară. După cum se vede din tabelul. 9.1 bugetul de eroare admisibil este redus în mod semnificativ pe măsură ce proiectul avansează.

Bugetul proiectului este similar cu costul curent estimat al unei unități de afaceri. Principala diferență este că acoperă întregul proiect de la început până la sfârșit, în timp ce bugetul unitate de afaceri este pregătit trimestrial sau anual. Pentru un control mai bun al bugetului de proiect ar trebui să fie împărțită în două părți: bugetul bugetului directe și costuri indirecte.

Bugetul costurilor directe este controlul și principalul instrument de monitorizare pentru managerii de proiect si care participa la proiect șefii de departamente funcționale. Aceasta include costurile (salariile, cheltuielile de deplasare, etc.) ale tuturor membrilor echipei de proiect care îndeplinesc anumite sarcini, precum:

• Costul materialelor achiziționate;

• costul de abateri de la utilizarea standard a tehnologiei;

• Costul punerea produsului proiectului;

• alte costuri directe.

La rândul său, costurile directe trebuie să fie prezentate după cum urmează:

• să fie rupt exact în funcție de proiectarea structurii la sarcinile de nivel;

• includ costurile săptămânale forței de muncă, materiale (achiziționate sau fabricate pe bază de contract), și așa mai departe pentru fiecare element de sarcină și de nivel intermediar al proiectului;

• includ costurile de regie, care sunt direct legate de costul forței de muncă și a materialelor;

• rezumate diferitele sarcini îndeplinite de organizațiile participante;

• Furnizarea de rezerve de management (de exemplu, pentru a lăsa o rezervă de timp și de cost „doar în cazul“).

Procesul bugetar pune o presiune considerabilă nu numai asupra managementului de proiect, dar, de asemenea, la diviziunile și unitățile, așa cum face următoarea alternativă: „Dacă vă păstrați în cadrul bugetului pe care lucrați în mod eficient, și dacă depășiți bugetul, munca se face rău.“

Cu toate acestea, această cerință este de multe ori nu se aplică la bugetele reale, deoarece ambele sunt create și executate sub un anumit factori de presiune, atât sens obiectiv și subiectiv. De exemplu, un manager de proiect angajat de munca PA, de multe ori forțat să fie de acord cu bugetul realizat fără participarea sa, care se pare nerealist. În caz contrar, acesta poate fi de așteptare pentru respingerea contractului. Cu toate acestea, dacă el este de acord cu bugetul, care, evident, nu respectă termenele specificate și resursele disponibile, de îndată ce atingerea rezultatelor necesită cheltuieli care depășesc bugetul planificat, managerul ar trebui să explice problema, în ciuda faptului că bugetul a fost de la bun început este setat la prea mică.

Cu toate acestea, cu organizarea rațională a obiectivului de management de proiect al bugetului constă în primul rând determinarea prețului real al costului proiectului pentru companie. Prin urmare, în cazul în care managerul de proiect va lua bugetul, care merge în esență, dincolo de acceptabile, în etapa a justifica costul% eroare de 15-20 (tab. 9.1), este posibil ca acesta să nu se limitează la explicații ale managementului superior motivelor companiei pentru depășiri de costuri, dar managerul de proiect își pierde locul de muncă.

Pentru a evita acest lucru, savantul american M. Tomsett oferă managerii fac propriul buget pentru proiect din următoarele motive.

1. Sunteți responsabil pentru raportarea cu privire la costurile viitoare ale proiectului și capacitatea de a cheltui bugetele lor. Acest lucru nu este posibil, dacă utilizați bugetul predefinit.

2. În calitate de manager de proiect, ar trebui să știi mai bine decât oricine, cât de mult este acest proiect. Bugetul pe care va fi construirea unui obiectiv măsurabil financiar pe care trebuie să îndeplinească următoarele criterii: 1) pentru a vă oferi o oportunitate de a măsura succesul proiectului, 2) să servească drept o modalitate de a măsura competența dumneavoastră ca un manager de proiect.

Proiectul de buget elaborat, monitorizate și efectuate în mod independent bugetele unităților și bugetele întregii companii, ca:

1) Proiectele nu se repetă. Byudzhetі)! Departamentele sunt pregătite anual, și de multe ori sunt revizuite la fiecare șase luni (și, uneori, mai des). Proiecte zakapchivayut, de asemenea, viața de după punerea lor în aplicare, proiectul nu este legată de momentul anului fiscal. Astfel, revizuirea bugetului proiectului nu este de dorit, cu excepția de detecție gafa din bugetul inițial de realizare sau în cazul unor schimbări bruște în mediul în care proiectul este transportat;

2) în mâinile managerului de proiect este controlul direct al execuției bugetului. Bugetele Departamentul depind adesea de relația dintre mai multe departamente: birou executiv prevede o limită a costurilor de orice departament, de obicei, pe baza datelor furnizate de către un alt departament; dar deciziile cu privire la sistemul și personalul este luat de top management. Proiectul, prin contrast, folosește un buget în două moduri: 1) utilizarea resurselor disponibile - de personal și realizările - care sunt deja incluse în buget și conducerea Departamentului; 2) limitate de resurse externe de utilizare, care sunt angajate în mod temporar. Angajarea de angajați suplimentari în departamentul de obicei duce la costuri fixe; un angajat suplimentar pentru proiect implică de obicei existente în diviziunea puterii;

3) succesul punerii în aplicare a bugetului este strâns legată de respectarea strictă a planului de lucru pentru planul de proiect și de resurse. Succesul buget depinde de punerea în aplicare cât de bine managerul de proiect a planificat a fiecărei faze, și dacă lucrătorii din programul stabilit de echipa de proiect. În cazul în care punerea în aplicare cu întârziere a unor lucrări sau etapă a proiectului din cauza nevoii de mai mult timp și resurse umane decât a fost determinată, aceasta va afecta bugetul efectelor adverse sub forma creșterii costului implementării proiectului.

ar trebui să se aplice norme similare (cel puțin în mod ideal) manageri din toate diviziile companiei, cu buget propriu. Fiecare manager ar trebui să fie responsabil pentru lipsa bugetului și nivelul de exces, respectiv, de depășiri de costuri. Dar, în practică, doar o minoritate de companii urmați cu strictețe această regulă. Pe de altă parte, doar câteva companii permit managerilor de departamente să atribuie niveluri de buget, ceea ce este cu adevărat necesar pentru proiectul realizat în cadrul departamentului.