Conceptul de bază și principiile structurii de control

Sub structura realiza în linii mari, comunicarea internă stabilă între elementele sistemului. Structura organizației - o relație fixă ​​care există între departamente și angajați ai organizației.

Eficiența structurii organizatorice este influențată de:

1) relația reală între oameni și atitudinea oamenilor față de activitatea lor;

2) tehnici de conducere de politici și oameni de management, inclusiv:

- metoda administrativă, care este pus în aplicare printr-un sistem de regulamente, ordine de serviciu, directive, instrucțiuni, reguli formalizate, etc;..

- o metodă economică bazată pe recompense monetare și a sistemului de sancțiuni;

3) Puterile și funcțiile angajaților individuali.

Nu trebuie confundat cu structura organizatorică și structura de guvernare, cu toate că o astfel de confuzie destul de des permisă în literatura de specialitate. Organizarea sistemului este considerabil mai mare decât sistemul de control, care este doar unul dintre blocurile de organizare, cu toate că, fără îndoială, o unitate foarte importantă. În mai multe relații de detaliu între conceptele „structura organizatorică“ și „controlul structurii“, precum și principiile organizatorice ale structurii în ansamblu vor fi discutate în Sec. 7 "Design organizațional". Această secțiune este dedicată principiilor și metodelor de organizare structurii de management de construcții.

construirea unui cadru de gestionare a principiilor

Exemplul n și q n 1. Structura se bazează pe diviziunea muncii, care este de două tipuri:

1) vertical - distribuția de autoritate, ierarhie;

2) orizontale - funcții de distribuție.

Exemplul n c și n 2. Structuri La crearea reprezentat la scară

organizarea și nivelul de specializare.

Exemplul n c și n principiu de control 3. acoperire.

În centrul dezvoltării structurii este controlul norma. t. Numărul e.to de persoane care pot gestiona în mod eficient fața cuiva. metoda de determinare a ratei de control (interval de control) a fost proiectat de renumitul „Lockheed“ firmă americană. Ei au introdus șapte variabile care stau la baza calculului ratei de control:

1. Similaritatea funcțiilor îndeplinite de către subordonați.

2. Proximitatea geografică a subordonatilor.

3. Complexitatea funcțiilor îndeplinite.

4. Nivelul de gestionare și control impuse de către subordonați.

5. Nivelul de coordonare necesar.

6. Nivelul necesar de planificare.

7. Asistența primită de la superiori.

Pentru a stabili regulile de control ale mărcii respective (unitățile sale), următoarele etape sunt realizate prin această metodă:

1) determinat pentru fiecare valoare variabilă care corespunde real (în fiecare rând orizontal din tabelul 5.2) și evaluarea cantitativă în puncte .;

2) după etapa 1 scorurile obținute sunt însumate. Cea mai mică sumă posibilă a greutăților - 7, maxim - 60.

3) folosind suma obținută și din tabelul. 5.2 determină rata de control pentru unitatea raportoare (parte a companiei).

Exemplul n c și n 4. La crearea structurii cererii de contact personal este luată în considerare, de exemplu. E. Managerul trebuie să știe rapoartele sale directe și de a comunica în mod constant cu ei, prin urmare, mai mult de 30 de persoane în supunere față de un singur supraveghetor ar trebui să nu fie la fel de deranjat acest principiu. Mulți cercetători cred că numărul maxim de rapoarte directe nu trebuie să depășească 20 de persoane.

n 5. Structuri La crearea EXEMPLU n c și au reprezentat nivelul de educație și nivel subordonat de pregătire. Cu cât nivelul, cu atât mai mult poate fi subordonat unui lider.

Exemplul n c și n 6. La crearea structurii sociometric trebuie să țină seama de caracteristicile grupului (nivelul de coeziune, conflict, expansivitate, stabilitate grup). De exemplu, cea mai mică coeziunea și nivelul mai ridicat de conflict, cu atât mai puțin poate fi subordonat un singur cap.

Exemplul n c și n principiu de management 7. om. Se compune din două părți:

- fiecare angajat poate avea o singură imediat superioară;

- societatea nu poate avea două divizii, dintre care una este subordonată celeilalte și ambele sunt controlate de aceeași persoană.

Exemplul n c și n 8. Principiul corespondenței sistemului gestionat sistemul de control. Complexitatea structurii de control trebuie să se conformeze complexitatea obiectului de control. Acest lucru înseamnă că, atunci când creați o structură, trebuie să ia în considerare factori precum:

- amploarea întreprinderii;

- gama de produse;

- lățimea de piață pe care întreprinderea funcționează (local, regional, național, internațional, mondial);

- complexitatea procesului.

Exemplul n c și n 9. Principiul dezvoltării. Principiul înseamnă că structura ar trebui să fie modificate ca dezvoltarea companiei.

Exemplul n c și n departamentalizatsii 10. Principiu. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie divizată în blocuri uniforme (departamente, divizii, echipele de service și m. P.). Aceste blocuri pot fi alocate în funcție de diverse criterii:

1) funcțional - diviziune pe bază de funcții prevăzute unități executabile;

2) teritorială - se bazează pe localizarea serviciilor de întreprinderi;

3) de producție - baza este locul ocupat de serviciul întreprinderii în procesul de producție;

4) Proiect - in-ul se bazează pe proiectul implementat (programul);

5) Băcănie - Se bazează pe tipul de produs;

6) amestecat - în cele de mai sus se bazează pe mai multe caracteristici care sunt utilizate simultan.

Exemplul n n n 11. Principiul și interzicerea funcțiilor de copiere. Acest principiu este că structura ar trebui să fie proiectate astfel încât funcțiile îndeplinite de diferite unități se suprapun minim.

Exemplul n c n și 12. Principiul unității drepturile, îndatoririle și responsabilitățile. Acest principiu este strâns legată de cea anterioară. El sugerează că drepturile și obligațiile fiecărui cap sunt strâns legate între ele: dreptul ar trebui să fie suficient pentru a îndeplini sarcinile și atribuțiile și responsabilitățile - derivate din dreapta. distribuția dezechilibrată neacceptabil a drepturilor și responsabilităților între elementele de structură de management.

Exemplul n c și n 13. Principiul economiei. Acesta constă în cerința eficienței economice a formării structurii. Acesta trebuie să asigure performanțe maxime, un efect maxim pentru costurile administrative date sau efectul dorit cu managementul minim.

EXEMPLU n c și n democratizarea 14. Principiu. Esența ei constă în faptul că este necesară implicarea angajaților în managementul întreprinderii. Gradul cel mai minim de implicare - este de a crea o mică problemă (țintă) grupuri (învățământ de timp, care include lucrătorii obișnuiți, profesioniști, un grup de până la 12 persoane). Aceste grupuri rezolva probleme specifice de producție în întreprindere. Al doilea nivel - crearea consiliilor muncitorilor la nivelul unităților individuale. Ei rezolva conflictele de muncă, necesare asigure condiții de muncă și de a rezolva alte probleme similare. Un al treilea nivel posibil - crearea unor consilii similare la nivelul întreprinderii (care au de obicei un vot deliberativ și propria lor decizie de a nu accepta). Al patrulea nivel - managementul colegial (crearea unor autorități superioare, care includ lucrătorii obișnuiți). Aceste autorități pot lua decizii cu privire la aspectele legate de întreprindere ca întreg.

Exemplul n n n 15. Principiul și combinația de centralizare și descentralizare.

Centralizarea - gradul de concentrare a puterii în mâinile conducerii superioare. Cu centralizarea completă a tuturor deciziilor sunt luate doar de către conducere, nu există nici o diviziune independentă. Structura piramidei plin are forma de centralizare, și tinde spre o înălțime și o bază lățime maximă - la un nivel minim. Cu cât gradul de centralizare, nivelurile mai mare de control asupra întreprinderii există. formă mai mult sau mai puțin eficiente centralizat în formă pură pot exista în întreprinderile mici care produc un singur tip de produs și sunt valabile numai pe piața locală.

Descentralizarea arată gradul de autonomie a unităților de afaceri. Descentralizarea în unitățile sale formă pură, ele însele contracte cu furnizorii, clienții, creditorii și alte terțe părți, și chiar unele cu altele.

Conducerea superioară definește singurul scop al activității și coordonează activitățile filialelor. Descentralizarea în forma sa pură este eficientă pentru întreprinderile foarte mari, care funcționează cel puțin pe piața națională, producând o gamă largă de produse, cu o mulțime de unități. Structura unui astfel de risc este numit clopotul. Mai descentralizată, cu atât mai mare baza clopotului și înălțimea inferioară a acestuia.

În formă pură, centralizare și descentralizare sunt rare. Enterprise are, de obicei, un anumit grad de combinație a celor două. Amploarea combinației de centralizare și descentralizare depinde de mărimea gamei de întreprindere, produsul (decât el deja, cu atât mai multă centralizare), complexitatea procesului de fabricație, lățimea de acoperire a pieței. Alegerea gradului de centralizare, printre altele, depinde de teoria de management pe care conducerea ia în considerare realitatea adecvată. Există trei astfel de teorii - Teoria X. Teoria Y (ambele dezvoltate Makkgreger) și Teoria Z (Ouchi).

Teoria X susține că majoritatea oamenilor nu le place și nu doresc să lucreze. Le să lucreze în mod eficient, de care au nevoie pentru a gestiona în mod constant și ar trebui să fie bine controlat. Prin urmare, gradul de centralizare în organizație trebuie să fie ridicată, iar gradul de descentralizare - scăzută sau absentă.

Teoria Y se bazează pe premisa că cei mai mulți oameni lucrează - un proces natural. Le să lucreze în mod eficient, acestea trebuie să fie controlate. Această teorie presupune un grad mediu de centralizare și descentralizare. O astfel de structură are forma unei mingi, un bec sau bilă clopot.

Teoria Z spune: „Cei mai mulți oameni iubesc și sunt dispuși să lucreze; le să lucreze în mod eficient, acestea trebuie să fie încurajate. " Se presupune aici că organizația ar trebui să fie un grad ridicat de descentralizare și gradul scăzut (minim) de centralizare.

Ca o concluzie generală, observăm că practica folosită de multe companii și care constă în utilizarea structurii finite (standard sau, așa cum se întâmplă de multe ori, un concurent sau structura de partener), care este montat în activitățile reale ale societății, nu este în mod fundamental adevărat. Întreprinderea însăși trebuie să dezvolte o structură în conformitate cu propriile sale caracteristici, care reflectă scopul întreprinderii, cultura organizațională, natura tuturor proceselor majore existente, scara mai sus și altele.