Nivelurile de organizare a deciziilor de management

Rolul liderului în procesul de luare a deciziilor.

Conceptul de nivel Structural descrie organizarea proceselor de luare a deciziilor de management sub forma mai multor niveluri. Acestea sunt niveluri autocrat, autonome, la nivel local-colegial, colegial și integramivno-metakollegialny. Și fiecare dintre ele a capului poate adera la diferite comportamente. Printre acestea sunt două forme extreme - „XOR“ și „cuprinzând“ comportament (în terminologia A. Karpov respectiv comportamentul eliminatoare și maximizarea). Luați în considerare aceste niveluri organizații și forme de comportament mai în detaliu.

NIVEL autocratică. procesele de management de luare a deciziilor la acest nivel sunt două caracteristici. În primul rând, toate deciziile luate de cap numai în mod individual, fără nici un fel de contact cu subalternii săi. În acest caz, capul complet „închide“, funcția de luare a deciziilor și o face ostentativ, să se despartă de grup în procesul de rezolvare a unei probleme. În al doilea rând, capul nu numai că toate deciziile pe cont propriu, dar, în practică, nu ia în considerare interesele și pozițiile angajaților lor, numai pe baza lor opinii și preferințele proprii. În același timp, șeful propriei sale voință sau inconștient, se opune în mod explicit grupul se pune „în afara organizației“, deși există formală în compoziția sa, menținând în același timp statutul și poziția lor.

În manifestarea cea mai acută a unei „confruntare“ se exprimă în faptul că acțiunile capului pot fi îndreptate în mod conștient împotriva intereselor grupului. În acest caz, soluțiile sunt kontrgruppovymi și să accepte natura dictaturi. Prin urmare, noi le numim decizii dictatoriale în viitor. După cum spun psihologii, grupul în sine nu este în același timp de referință în ceea ce privește capul, și anume, pentru un astfel de lider de subordonații săi, opiniile lor, atitudini, interese nu înseamnă nimic și nu servește ca ghid în procesul de luare a deciziilor.

Nivelul de autonomie. La acest nivel de decizii de management sunt, de asemenea, luate individual, dar conținutul pe care sunt foarte diferite de deciziile dictatoriale. Esența acestor diferențe este faptul că în procesul de luare a deciziilor lider se străduiește să țină cont de interesele și punctele de vedere ale altor membri ai grupului, dar, în același timp, cele mai multe dintre deciziile sunt luate în mod independent. Capul este conștient de apartenența lor la grup, realizând necesitatea de a respecta interesele sale. Prin urmare, decizia capului, menținând în același timp o formă individuală, de fapt, conțin deja elemente de colegialitate, care este prezent în ele în mod indirect, în calitate de director executiv servește ca un purtător de grup comun interese, valori și norme. Astfel, la acest nivel al grupului sau organizației are statutul de referință la cap.

Astfel de soluții sunt cele mai larg reprezentată în practicile de management. Într-adevăr, experiența arată că majoritatea deciziilor administrative luate de către șefii în mod independent, fără implicarea directă a angajaților, dar sub influența grupurilor de interese și factorii lucrează împreună. Ele sunt numite soluții de sine stătătoare.

În ceea ce privește importanța de a aborda acest nivel este ocupat de „poziție de mijloc“. Pe de o parte, ele sunt relativ importante pentru organizație și, prin urmare, necesită dezvoltarea unui formular colegial. Dar, pe de altă parte, aceste soluții sunt reversibile în efectele lor, deoarece nu are un caracter strategic și nu depășește obiectivele tactice și operaționale ale organizației. Prin urmare, ele sunt desemnate printr-un termen cum ar fi soluțiile cooperatiste.

Pentru procedurile de astfel de decizii includ o varietate de întâlniri de afaceri, „RAM“, „zboară detașare“, etc. În acest sens, este necesar să se constate încă o caracteristică a acestor soluții. Faptul că acestea sunt luate de regulă în cadrul controalelor existente. Prin urmare, una dintre principalele sarcini ale capului este în selectarea corectă a personalului administrativ, și anume în crearea unei adecvate și „optime“ controale de organizare.

NIVELUL COLECTIV integrativă. Cele mai importante și fundamentale decizii sunt de obicei realizate cu participarea întregului personal al organizației, de exemplu, în cadrul adunărilor generale ale personalului, adunarilor, conferințe etc. Destul de des, aceste proceduri de luare a deciziilor prevăzute de reglementare, și anume consacrat în legile și Cartei. Există două tipuri principale de astfel de proceduri. În primul rând, întregul grup (organizație) poate participa în mod semnificativ la procesul de luare a deciziilor. În acest caz, decizia este luată de o discuție directă a problemei de către toți membrii grupului. În al doilea rând, în decizia poate participa doar reprezentanți individuali din toate unitățile organizaționale (de obicei manageri), care, cu toate acestea, intruchipeaza interesele și pozițiile grupurilor lor. Acest caz este tipic pentru organizațiile mari, în cazul în care este practic imposibil să se implice în procesul de luare a deciziilor a tuturor angajaților, sau pur și simplu o astfel de implicare ineficiente.

Deciziile de management, care sunt luate la nivel integrativ-colegial este relativ rară în organizațiile, dar semnificația sa, acestea ocupă un loc de frunte. Astfel de decizii sunt, de obicei strategice în natură și se referă, de exemplu, cu alegerea obiectivelor și a planurilor de întreprindere, dezvoltarea de noi tipuri de bunuri și servicii, introducerea de noi tehnologii, investiții mari, etc. Prin urmare; acestea sunt numite co-strategice, soluții.

Soluțiile de acest tip diferă în mare măsură raportul dintre „individualist“ și „colectivismul“ în timpul dezvoltării și adoptarea acestora. Adevărul este că, deși șeful organizației își păstrează în mod oficial statutul și poate afecta procesul de discuție, de fapt, la decizia de rol pentru întregul grup sau organizație de conducere. În acest caz, „ultimul cuvânt“ este întotdeauna un grup, iar capul este forțat să accepte decizia colectivă în cazul în care a fost luată.

În primul rând, aceste decizii ar trebui să fie cu capul în raport cu obiectivele și interesele organizației „sale“. Cu toate acestea, în acest caz, capul de obicei, nu se poate consulta rapid și schimb de informații cu subordonații lor, pentru a defini sau rafina opinia lor colective. Cu toate acestea, el are de multe ori o presiune directă din partea altor lideri care își apără propriile interese.

În al doilea rând, aceste decizii sunt făcute, așa cum au fost, „la granița“ interesele celor două organizații, și anume au un pronunțat marginal. Pe de o parte, managerul trebuie să urmeze obiectivele organizației, iar pe de altă parte - trebuie să acționeze pentru a atinge obiectivele unei organizații mai generale, precum și să respecte normele și reglementările sale. Ca urmare a acestei poziții dublă a capului este un fel de fenomen psihologic al „dublarea grupurilor de referință“, care este în proces de cap de luare a deciziilor este forțat să se concentreze asupra intereselor celor două grupuri importante pentru el. Aceste interese nu coincid, de obicei, și sunt uneori opus puternic. Prin urmare, decizia capului într-o astfel de situație dificilă este calitativ diferit de alte tipuri de decizii administrative. Acestea se numesc decizii marginale.

Comportamentul „EXCLUSIV“. În plus față de cele cinci niveluri ale procesului de organizare a managementului de luare a deciziilor se caracterizează prin două „prin“ forme de comportament de management. Prima dintre ele - comportament „exclusiv“ (eliminatoare). Esența ei constă în dorința de a elimina liderul situației activității de alegere, evita foarte necesitatea de luare a deciziilor. Acest comportament este destul de comună pentru mulți manageri care au în vedere luarea deciziilor de control ca „agent de nedorit“, asociat cu riscul și responsabilitatea. Tipurile specifice de comportament „exclusiv“ este foarte diversă, dar pe ansamblu acestea pot fi împărțite în adecvate și inadecvate. Prin comportamente adecvate, de exemplu, includ predicția de situații posibile și alegerea de pregătire în avans pentru ei prin colectarea informațiilor necesare. Pentru comportament inadecvat includ întârzieri nejustificate în luarea unei decizii, așteptarea pasivă că problema „se rezolva“, etc.

Specificitatea comportamentului „exclusiv“ este faptul că, pe de o parte, pretinde a exclude situațiile de luare a deciziilor, dar, pe de altă parte, acest comportament în sine este rezultatul alegerii liderului. Cu alte cuvinte, respingerea de alegere înțeleasă ca un fel de decizie de a nu lua măsuri, și anume, este, de asemenea, o alegere conștientă, care este asociat cu riscul.

„Include“ comportament. Pentru caracteristica activității administrative a altor forme de manageri de comportament, care este opus „eliminarea“. Această formă se numește „include“ comportament (maximizarea). Aceasta nu duce la o reducere a numărului de decizii în cap de operațiuni, și vice-versa - pentru a le crește. Acest lucru se datorează mai multor factori [5].

În primul rând, oamenii sunt un fel de kvazipotrebnost psihologic în procesul de luare a deciziilor. Supervizor sau manager poate prefera să ia decizii, chiar și în cazurile în care acesta nu este doar posibil, dar, de asemenea, de dorit să se utilizeze alte - tehnici de management, care, de exemplu, prevăzute de reglementările în normele sau cerințele aplicabile pentru organizație - mai puțin riscante și mai fiabile. Motivul acestui comportament este faptul că deciziile care sunt luate pe cont propriu, spori de obicei, o auto-evaluare subiectivă a capului, în sensul propriei sale importante în organizație.

În al doilea rând, managerii tind în general să crească sau să mențină gradul de competență în ochii subalternilor. Prin urmare, ele inițiază de multe ori o astfel de situație, producția care este deja cunoscut sau poate fi ușor de găsit. Dar aceste situații nu sunt justificate și nu sunt obligatorii în ceea ce privește scopurile și obiectivele organizației. Astfel de situații sunt create în mod artificial, iar liderii soluții în astfel de cazuri sunt în mod clar „semnificative“ natura, pentru a sublinia expertiza și să consolideze statutul lor profesional.

În al treilea rând, managerul poate iniția și o astfel de dezvoltare, în care problemele emergente le atribuite în mod deliberat subordonaților. Iar soluțiile la aceste probleme cap sunt de asemenea cunoscute. Destul de des aceste probleme complicate în mod intenționat, pentru a reduce șansele de soluție de succes subordonații lor. În cazul în care subordonații nu face față cu sarcina, managerul poate „interveni“ rapid „găsi“ o soluție eficientă.

În al patrulea rând, managerii de multe ori a dezvolta activitate de mare activitate pentru a arăta tuturor importanța și indispensabilitatea rolului lor în organizație. De fapt, o iluzie de activitate ca fiind unul dintre cazurile speciale ale fenomenului de „activitate intensă“. O astfel de kvaziaktivnost generează o mulțime de „extra“ situațiilor de luare a deciziilor, care nu sunt cauzate de logica mișcării la obiectivele reale ale organizației, ci dimpotrivă, pot împiedica realizarea acestora.

Toți acești factori explică fenomenul de „include“ comportament contrar obiectivelor de management al organizației și, prin urmare, sunt considerate ca fiind negative. Cu toate acestea, există unele motive pozitive pentru un astfel de comportament. Primul motiv - necesitatea obiectivă pentru dezvoltarea procedurilor de luare a deciziilor standard. Este bine cunoscut faptul că majoritatea deciziilor în organizarea „programate“, adică procedura de adoptare a acestora este cunoscută în prealabil și sunt adesea prescrise de regulamente. Cu toate acestea, o astfel de procedură trebuie să fie îmbunătățită, în scopul de a utiliza le îmbunătățește calitatea deciziilor de management. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci managerul poate merge independent, dincolo de sfera de aplicare limitată a standardelor prescrise și să adopte o soluție nouă, non-standard, care îmbunătățește modul în medie, standard, de a face afaceri. Astfel de soluții sunt numite nadnormativnymi. Acestea sunt caracterizate prin stilul inovator și abordare creativă a managementului organizației.

Al doilea motiv este „pornit“ comportament de management - necesitatea de a supraveghea subordonații lor. După cum se știe, de management poate fi văzută ca o artă pentru a efectua lucrările cu ajutorul altor persoane. Prin urmare, una dintre cele mai importante îndatoriri ale capului nu este numai decizie independentă a unor probleme de organizare, dar, de asemenea, să formuleze în mod corect obiectivele pentru angajații lor, le-a pus într-o situație de alegere și „forțat“ să ia decizii. Firește, că stabilirea unor obiective pentru alte persoane conduce inevitabil la o creștere a numărului de decizii în cadrul organizației.