Factorii care influențează construcția structurilor organizatorice - managementul organizațiilor - Fedulova l și

24 Factorii care influențează construcția structurilor organizatorice

Fiind unul dintre principalele elemente ale sistemului, structura de management ar trebui să ofere nu numai viabilă, ci și dezvoltarea organizației. efect sinergie al interacțiunii diferitelor elemente sale în timpul gospodăriei De aceea structura organizatorică văduvă trebuie să ia în considerare toți factorii care vor afecta organizarea atât externe și interne cu mediul său, în scopul de a maximiza de potrivire structura de gestionare medie de gestionare.

Cercetarea a permis identificarea patru grupe de factori situaționali care influențează formarea structurii organizatorice:

• Tehnologia lucrului în organizație;

• alegerea strategică a managementului firmei în raport cu obiectivele sale;

Mediul extern afectează structura organizației de complexitate și variabilitate a mai multor factori care acționează asupra societății și schimbarea mai frecvent sale, cu atât mai dificil este de a fi structura Cheturei organizatorică, în scopul de a oferi cele mai bune proprietăți de adaptare ale companiei în Ucraina cu trecerea la o economie de piață, majoritatea companiilor a schimbat în mod semnificativ structura , a introdus noi departamente, și vechi, pierderea sau comunicarea cu instituțiile externe, a eliminat un impact mai semnificativ asupra structurii organizatorice a companiilor pentru care posibilitatea de a folosi munikatsy Internet a apărut rețele de așa-numitele organisme virtuale atsiyni care ar putea, la un moment sau altul, în circumstanțe adecvate, pentru a conecta noul elemententi de organizare.

Tabelul 6 Caracteristicile tipurilor mecaniciste și organice ale organizațiilor

Tehnologia de lucru afectează construcția structurii organizatorice în două moduri:

• diviziunea muncii a muncii și de grup;

Lucrări în organizațiile pot fi efectuate fie pe succesiune clar definite și strict (sala de asamblare, laborator de măsurare, etc.), sau în condiții de incertitudine în ceea ce privește conținutul, momentul și locul knennya au apărut (departamentul de marketing, departamentul de achiziții, departamentul financiar, service și reparații etc.) astfel, numărul de unități și poziția lor relativă este puternic dependentă de tipul de tehnologie utilizată în organizarea camping în plus, structura organizatorică trebuie să fie construite în așa fel încât să promoveze AMB apariția și răspândirea ideilor de dezvoltare tehnologică și pentru a da posibilitatea de a efectua companiesWe modernizarea tehnologică.

Interdependența de muncă oferă patru tipuri de legături între activitatea organizației: final, consecutiv, legate și de grup (bilateral) În interdependență totală lucrează în compania fiecare zdil uzurparea identității este relativ autonomă și își aduce contribuția la comun exemplu, un centre de servicii companie de calculator, de regulă, care nu au legătură între ele, dar volumul de muncă efectuate de acestea conferă firmei cuc tnye rezultatati.

interdependență secvențială funcționează atunci când se produce o unitate trebuie să termine lucrarea înainte de a merge la o altă unitate (atelier mecanic trebuie să trimită elementele din atelierul de asamblare de mine.

interdependenței Related necesară în cazul în care rezultatul final al unei singure unități este un început de altul și invers, fără a nu pentru a gestiona dezvoltarea de noi produse (secțiunile wk de producție și departamente ale etapelor de cercetare-dezvoltare iau parte la ea).

Grupul este cea mai complexă interdependența disponibile este necesar, atunci când lucrarea se caracterizează printr-un grad ridicat de incertitudine, și să pună în aplicare necesită consultări periodice, reuniuni ale tuturor participanților

Clasificarea de mai sus a interdependenței de lucru ne permite să înțelegem cum de a lega împreună activitățile diferitelor părți ale organizației (Figura 5)

Figura 5 Tipuri de interdependență lucrează în organizație

Numărul mare de interdependență legate și de grup în lucrarea necesită eforturi mari ale companiei de a integra activitatea diviziilor sale, structura generală a complicațiilor până la trecerea în aceste ilovih sau design-ul jocului.

Tehnologia modernă de informații a schimbat structura multor companii de succes, permițându-le să rezolve în mod eficient problema de interdependență a lucrărilor este valabil mai ales pentru firmele dominate idovna de secvență și lucrări de interdependență conexe care necesită schimbul unei cantități mari de tehnologia informației informații creează oportunități pentru introducerea sistemelor de fabricație flexibile, care să promoveze consumul de execuție în cadrul unui proces de producție a tuturor tipurilor de industrii - scară mică, masă, eq cele prin exemplu, în special, folosind un sistem de „Kanban“ act de acum, multe companii japoneze, persoane fizice Livo în companiile multinaționale auto, extinderea activităților sale în alte domenii, pentru a face schimb de informații, folosind posibilitățile rețelei globale de Interneternet.

strategia companiei influențează, de asemenea, alegerea structurii sale organizatorice Odată cu schimbarea strategiei organizației, noi probleme apar, solutia de care firma nu poate în mod direct legate de reproiectarea structurii organizatorice a companiei a respins reproiectarea, pentru a atinge aceste obiective, de exemplu, tranziția organizației de la strategie axată pe fabricarea produselor (care a avut loc în majoritatea OTE nyanih întreprinderilor până de curând), o strategie care vizează satisfacerea clientului, eschafoda Buet de restructurare ei radicale și schimbări în fundamentele activității sale Principalele elemente de reglementare, în acest caz, nu sunt unități care produc produse și divizările, identificarea nevoilor clienților schimbare și ideologia de management, inițiativă a încurajat și să dezvolte legături orizontale de împerechere, creșterea nivelului de descentralizare toscho slab.

Impactul strategiei asupra structurii organizației poate fi ilustrată prin următoarea schemă Figura 6)

Figura 6 Efectul strategiilor privind evoluția organizatorică