Esența și principalele forme de abilitare - abilitare în organizație

Esența și principalele forme de abilitare

Două abordări pentru punerea în aplicare a deciziilor de management în teoria și practica de management, sunt: ​​se concentreze pe modul de a obține rezultate mai bune, și să se concentreze asupra celor mai bune pentru a pregăti aceste soluții. Ambele abordări sunt dificil de „se potrivesc împreună“, dar, în cazul în care a doua domină rezultatele finale este mai ușor de realizat [4, c. 130]. În cazul în care prima abordare este dominantă, aceasta indică faptul că deciziile de management sunt date puțină atenție. Metoda care poate combina ambele abordări, este delegarea de autoritate către angajați.

Puterile sunt limitate dreptul de a utiliza resursele organizației și să ghideze eforturile unor departamente și a personalului pentru a efectua anumite sarcini. Persoanele în afara acestor limite, să depășească autoritatea lor, chiar și atunci când este necesar, pentru a îndeplini sarcinile delegate.

Extinderea limitele puterilor față de niveluri mai ridicate de management al organizației. Dar, chiar și cele de top puterile de management sunt limitate.

Autoritatea și puterea sunt adesea confundate unele cu altele. Puterile sunt definite ca delegate, limitările inerente în această poziție dreptul de a utiliza resursele organizației. Spre deosebire de aceasta, puterea este o posibilitate reală de a acționa, sau capacitatea de a influența situația. Puteți avea puterea, fără autoritate.

Puterile sunt de două tipuri:

1. puteri liniare - puteri care sunt transferate direct de la cap la sclav. Autoritatea Liniar oferă lideri legitimată influență putere asupra subordonaților. Delegarea competențelor liniare creează o ierarhie a nivelurilor de management al organizației.

2. competențele personalului - competențe se bazează pe performanța unei funcții specifice.

Printre personalul autorității disting:

- puteri - recomandabile sunt mai limitate și cea mai mare parte redusă la consiliere de management al liniei. Procedura de negociere obligatorie prevede o extindere a competențelor de recomandare și obligă managementul liniei de a coordona o anumită gamă de soluții de la o unitate de personal.

- competențe concurente - sunt o prelungire suplimentară a competențelor și a personalului includ dreptul de a respinge anumite decizii de gestionare a liniei;

- competențe funcționale înseamnă drepturi de reprezentare a personalului ca o unitate pentru a oferi și de a interzice anumite activități în competența sa.

Necesitatea de a implementa funcțiile și responsabilitățile personalului a dus la formarea unei unități speciale sediu (administrativ) în cadrul organizațiilor.

În funcție de tipul de birou, o unitate de personal poate fi:

- Advisory (manager de linie de consultanță);

- service (marketing, personal, servicii de aprovizionare și vânzări, etc.);

- personal (secretar, asistent personal).

Ca termen, delegarea înseamnă transferul de sarcini și competențe ale persoanei care își asumă responsabilitatea pentru punerea în aplicare a acestora. Delegă este un mijloc prin care managementul alocă între angajați și departamente obiective care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației.

Din punctul de vedere al organizației de afaceri, delegare de autoritate - este accentul pe modul de a realiza punerea în aplicare mai eficientă a obiectivelor, folosind resursele umane

Obiectivele deleganți sunt prezentate în Figura 1 [8, c.119].

Delegă este un mijloc prin care managementul alocă sarcini între angajați, care trebuie îndeplinite pentru a atinge scopurile organizației. În cazul în care sarcina esențială nu este delegată unei alte persoane, capul va fi obligat să-l efectueze el însuși. Aceasta, desigur, în multe cazuri, este pur și simplu imposibil, deoarece aptitudinile de timp și manageriale sunt limitate. Mai important este faptul că esența managementului este abilitatea de a „face treaba celuilalt.“ Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegare este un act care transformă omul în cap [4, c. 143]. Procesul de delegare este compus din trei etape prezentate în figura 2.

Fig. 2. Procesul de delegare a autorității

Delegarea autorității are un număr de puncte pozitive, este după cum urmează:

a) Directorul este scutită de munca de rutină și devine timp pentru a rezolva problemele creative.

b) delegarea autorității este o formă de dezvoltare a personalului și ajută pentru a maximiza utilizarea cunoștințelor și experienței lor.

c) este un mare Delegarea stimulent pentru angajați, care încep să se simtă proprietarii domeniilor de activitate, încurajează inițiativa, învață să independență și pregătește pe oameni să se mute în poziții mai înalte.

Delegația se bazează pe responsabilitatea. Responsabilitatea - angajamentul de a angajatului de a îndeplini sarcinile care îi sunt delegate și să fie responsabil pentru soluționarea lor satisfăcătoare. Având în vedere că responsabilitatea este un angajament pe care un angajat individual preia, atunci el nu poate delega sau subordonat acestuia. Angajatul, care este responsabil pentru rezolvarea oricărei probleme nu este obligat să-l îndeplinească în persoană, dar el va rămâne responsabil pentru rezultatele.

De fapt, individul intră într-un contract cu organizația pentru a îndeplini sarcinile postului în schimbul unei taxe. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii în fața celor care sunt delegați la el. Deoarece taxa este considerată a fi responsabilă pentru executarea corectă a sarcinii, șeful are dreptul de a solicita o explicație sau o corecție de lucru rău făcut.

Este important să realizăm că delegarea este pusă în aplicare numai în cazul în care autoritatea, și, de fapt, responsabilitatea nu poate fi delegată. Managerul nu poate estompa responsabilitatea, predarea subordonat ei. Deși persoana care este responsabilă pentru rezolvarea oricărei probleme nu este obligat să se conformeze cu ea personal, rămâne responsabil pentru finalizarea satisfăcătoare a lucrărilor [3, c.76].

În organizațiile mari, managerii rareori comunica cu angajații de la niveluri mai mici, care de fapt fac cele mai multe sarcini specifice. Cu toate acestea, ei sunt responsabili pentru afacerea companiei și angajații săi.

Delegația, în ciuda importanței sale fundamentale, este unul dintre conceptele cele mai neînțelese și utilizat în mod abuziv de management. Nu înțelege pe deplin necesitatea de a delega, sau ceea ce este necesar pentru creșterea eficienței sale, mulți antreprenori genial au eșuat într-un moment în care compania lor devine mai mare. Doar pentru a se apropia de o înțelegere a modului în care să delege în mod eficient - trebuie să înțeleagă conceptele legate de responsabilitate și competențe organizatorice.

Există cinci motive pentru reticența managerilor de a delega competențe [9], c.101:

1. Neintelegerea „Voi face mai bine.“ Lider în acest caz, ajunge la concluzia că lucrarea se va face mai bine decât subordonat lui, și caută să înlocuiască subordonații, în mod clar nu îndeplinirea funcțiilor lor.

2. Lipsa capacității de a conduce. Astfel de lideri tind să rezolve doar pe termen scurt, provocările actuale și nu ia prea mult probleme prospective soluția care, în esență, aceasta depinde de eficiența managerului.

4. Frica de risc. Subordonații, efectuarea unui task manager, nu se va simți responsabil pentru problemele care apar în munca lor, știind că nu trebuie să răspundă.

5. Lipsa de prelevare a probelor necesare pentru a preveni capul posibil pericol. Pentru șeful delegației de autoritate ar trebui să dezvolte un mecanism de monitorizare pentru informații cu privire la rezultatele activității subordonaților. Obținerea acestor informații pot direcționa activitățile pentru a realiza scop specific.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că subordonații în cele mai multe cazuri, acestea evita responsabilitatea și chiar să prezinte contramăsuri pentru limitele sale [9], c.105:

1. Sclavul consideră că este mai bine să ceară cap decât pentru a rezolva problema.

2. Slave se teme de critici pentru greșelile ca o mare responsabilitate crește posibilitatea de greșeli.

3. Nu există informații și resurse subordonate necesare pentru a finaliza cu succes sarcina.

4. Volumul de muncă este suficientă și mai mult subordonat de a face nu se poate.

5. Slave nu este calificat și nu are încredere că el poate face treaba.

6. Prezentarea nu oferă stimulente suplimentare în legătură cu o creștere a responsabilității.