dimensiune

1.2. Modelul L. Greiner de organizare a ciclului de viață

Ca trecerea succesivă prin etape de dezvoltare, fiecare perioadă de evoluție creează o revoluție tipic pentru el. De exemplu, practicile de gestionare centralizată în cele din urmă solicită descentralizare. În plus, natura deciziilor luate de conducere la ieșirea fiecărei perioade revoluționare determină dacă o companie va fi capabil să meargă la următoarea etapă a creșterii sale evolutive.

Fiecare perioadă evolutivă este caracterizată de stilul de management dominant, în timp ce fiecare perioadă revoluționară este caracterizată de problema de management dominant. Rata de creștere mai mare în industria în care operează compania, cu atât mai repede se misca de la o etapă la alta. Fiecare etapă este, de asemenea, o consecință a explicației precedente și următoare. Rezolvarea problemelor pentru fiecare etapă devine o sursă de probleme pentru alta. Cea mai importantă concluzie în fiecare etapă este că, în cazul în care societatea se angajează la o creștere continuă, acțiunile ulterioare ale managementului acesteia sunt definite în detaliu. Astfel, Greiner identifică etapele organizării de creștere:

• creativitatea (+ criză de conducere); • politica de orientare (+ criză de autonomie); • Delegarea (+ controla criza); • Coordonarea (+ criza birocrației); • Cooperare (+ criză de ce?).

Etapa C Delegare. Următoarea etapă de creștere se dezvoltă ca urmare a utilizării cu succes a unei structuri organizatorice descentralizate, managerii de la nivel local și la nivel de mijloc este posibil să se răspundă rapid la schimbările din mediul extern, performanța lor este îmbunătățită printr-un nou sistem de motivare. Dezvoltarea antreprenoriatului intern, organizația se mută la managementul proiectelor. Dezvoltarea de noi produse, dezvoltarea piețelor, deschiderea de filiale. problemă serioasă apare în mod inevitabil, cu privire la modul senior liderii își dau seama că pierd controlul asupra activităților extrem de diversificate în domeniu. manageri de teren autonome preferă să conducă afacerile lor fără planuri de coordonare, bani, tehnologie și forța de muncă pentru restul organizației. Prin urmare, revoluția de-a treia etape, atunci când managementul de vârf încearcă să recâștige controlul asupra societății în ansamblu. Unii manageri senior fac o încercare de a reveni la gestionarea centralizată, care nu reușește, de obicei, din cauza numărului mare de operații. Acele companii care sunt în mișcare înainte și să găsească o nouă soluție la problema în utilizarea unor metode speciale de coordonare.

Etapa 4. Coordonare. În acest stadiu al centrului de control se realizează în principal în ceea ce privește resursele, distribuirea profiturilor, deși unități au un grad ridicat de autonomie. Noul sistem de coordonare sunt utile pentru creșterea printr-o alocare mai eficientă a resurselor limitate ale companiei și managerii de forță câmp să se gândească nu numai despre satisfacerea nevoilor unităților sale locale. Controlul universal și coordonat de sediul central, iar prima dată acest lucru a dat rezultate. Mai târziu, cu toate acestea, managerii de linie încep să caute oportunități de a ascunde defectele, încercând să arate virtuțile non-existente și, eventual, între comandamentul și personalul de linie survine neîncredere. Începe conflictele interpersonale, reproșurile reciproce și acuzații în loc de a încerca să rezolve problemele existente. Vine a patra revoluție.

practici organizaționale la etapele de evoluție în cele cinci etape de creștere

1.3. Model de ciclul de viață al organizației I. Adizes

De ce vom face? Cine o va face? Ce anume vom face? Cum o facem? Când ar trebui să începe să faci acest lucru?

De la ce punct de naștere al companiei? Nu a fost atunci când a primit anumite documente - simboluri. Compania se naște într-un moment în care fondatorul acceptă obligațiile și își asumă riscul. Risc are unele manifestări externe: unul merge cu munca vechi, a semnat un contract de închiriere, promisiunea de a livra produse la o anumită dată. În cazul în care fondatorul a luat un risc substanțial, organizația se mută la următoarea etapă de dezvoltare, numit „Copilăriei“.

Fig. 1.2. Modelul ciclului de viață al organizației I. Adizes

floare timpurie a tinerilor Haide

În al doilea rând stadiya- „Copilăriei“. În momentul în care a fost deja adoptat riscul, natura organizației se schimbă dramatic. Focalizarea se schimbă la idei și oportunități pentru producerea de rezultate. În această etapă, transformarea energiei antreprenoriale în fluxurile de numerar durabile. Compania are nevoie în această etapă în vânzări. Vânzări - .. Acesta este un moment critic, care este, la societatea nu poate supraviețui fără flux de numerar. Nu mai este nevoie de idei, acestea pot fi chiar dăunătoare în acest stadiu. Există exemple de companii care se confruntă cu probleme mari în cazul în care acestea au fost absorbite de produsul în sine, o îmbunătățire a acesteia, dar nu a lucrat la vânzări. Ele se dezvoltă continuu versiuni noi produse și nu se putea opri la timp. În această etapă, există un paradox: cu cât riscul ca fondatorul a luat, cu atât mai mari angajamentele necesare pentru a garanta succesul. În această etapă, nu mai este fondatorul unui visător, el - muncitor, orientat spre rezultate.

„Infant“ compania are următoarele caracteristici principale: • se concentreze pe acțiune; • absența virtuală de sisteme, proceduri și reguli; • vulnerabilitate ridicată a companiei, care este, la rândul său, necesitatea unui management permanent de criză; - singura decizie-fondator și lider al reticența de a delega autoritate.

În multe feluri, „compania copil ca un copil mic. Pentru a supraviețui, ea va avea nevoie de mese regulate și dragoste părintească și responsabilitate. Dacă ea nu se obține în cantități adecvate, „copil“ organizație poate obține bolnav și să moară. Sănătos „pentru sugari“, compania crește cu numerar. Fondatorii controlează toate operațiunile, să le susțină la domiciliu, și nici unul dintre crizele de zi cu zi nu este fatală. Ei lucreaza ore lungi, refuză să delege și să facă toate deciziile în organizație cu plăcere. Moartea în „copilăria“ se întâmplă atunci când fondatorul suferă de plictiseală sau pierdut controlul „brainchild“ său, sau compania și-a pierdut toate fondurile. Nici una dintre companiile care nu pot fi „copil“ pentru totdeauna. Atunci când fluxul de numerar și să ajungă la un nivel stabil de activitate, organizația trece de la „copilărie“ și se mută la următoarea etapă de dezvoltare organizațională - „Hai.“

ani Wild: etapa de "Hai" (Co-Co). Care este organizația în acest stadiu? În curtare, am observat formarea de idei, in „copilarie“ fondator responsabil pentru a pune în aplicare ideile în acțiune. În această etapă, lucrează ideea, compania are resurse financiare bune, vânzările sunt în creștere. Compania nu numai că a supraviețuit, este înfloritoare, iar acest succes face ca fondatorul organizației arogant - arogant cu un capital de B. Unii oameni simt că sunt invincibili. Fără îndoială, compania este la etapa de „Hai“ se confruntă cu dificultăți, în cazul în care în același timp se deplasează în mai multe direcții. Compania în acest stadiu este ca un copil care a învățat mai întâi să se târască. El nu vede problemele - doar oportunități. Tot ceea ce atinge el vrea sau să mănânce, sau rupe. În mod similar, compania - pentru aproape tot ceea ce arata ca o oportunitate de afaceri. Acest succes este fondatorul uitarea dificultăților „copilarie“. Succesul acestei etape - întruchiparea visului fondatorului. Și dacă un vis poate fi realizat, de ce alții nu pot? Patologica "Hai" organizațiile IT - l minikonglomeraty. Ele constau dintr-un set de întreprinderi interdependente și nu interconectate. Din păcate, de obicei, diversificarea înseamnă că societatea a devenit prea împrăștiate. Liderii fac greseala de a cumpara o afacere în care nu știu nimic despre. În acest stadiu, aproape totul pare o prioritate. Cu toate acestea, prea multe priorități înseamnă absența lor.