diagnostic Cultura organizațională și dezvoltare - Psihologie de afaceri

Cultura organizațională poate fi definită de către fondatorii companiei sau a celor care au determinat în mare măsură de trecutul său. Aceste persoane au adesea o personalitate puternica, valori clare și o viziune clară a ceea ce ar trebui să fie o organizație. Pe măsură ce joacă un rol-cheie în selectarea inițială a personalului, atitudinile și valorile lor sunt transmise noilor angajați gata. Rezultatul este că punctul lor de vedere devine singurul acceptat în organizație și continuă să existe atâta timp cât fondatorii au fost „responsabil“ al companiei, sau chiar mai mult. De-a lungul timpului, atâta timp cât cultura din motivele pentru care oamenii fac lucruri în acest fel, pot fi uitate, dar valorile și filozofia, introduse de fondatorii rămân.

Cultura organizațională este adesea modificată prin organizarea externă cu experiență de evenimente extreme. În lupta pentru nisa lor în organizarea pieței poate constata că unele dintre valorile și modul de a face lucrurile să funcționeze mai bine decât altele. De exemplu, o companie poate deveni treptat un angajament de înaltă calitate, iar celălalt să ajungă la concluzia că vânzarea de produse cu o calitate medie, dar la un preț scăzut, pentru că este mai bine. Astfel, cultura organizațională este influențată de interacțiunea cu mediul extern, care în sine este în continuă schimbare.

În psihologia organizațională cultura organizațională poate acționa ca o variabilă de cercetare se bazează pe următoarele ipoteze:

• Cultura este una dintre mai multe variabile organizaționale;

• „cultura“ variabilă constă dintr-un set de componente finite și conexe, care pot fi observate și care se manifestă în artefacte, cât și în comportament colectiv. De fapt, cultura este aceste artefacte;

• Cultura îndeplinește unele funcții care contribuie la succesul organizațiilor.

Exemple mai specifice și recunoscute de artefacte sunt logo-ul companiei, arhitectura, cladiri, tehnologii existente și echipamente sau instrumente, locuri de muncă, documente, produse, organigrame, și se așteaptă o haine tipic de angajați. Ca exemple de limbaj verbal poate fi considerat ca un întreg, precum și argotice, umor, povestiri, legende și mituri. Comportamentul non-verbală implică comportamentul interpersonale, cum ar fi un mod tipic de salut reciproc, gesturile și haine. Acestea includ, de asemenea, formele existente și funcțiile de rituri, ritualuri și ceremonii.

Împreună, aceste componente formează cultura de importanța deosebită a care este văzut în trăsăturile care îi sunt atribuite. Cea mai mare atenție este acordată integrării funcțiilor de cultură, coerența componentelor sale și acceptarea generală (acceptarea) a acestor componente. ideea apare pe această bază că cultura poate fi apreciată ca fiind „bune“ sau „rele“. „Bine,“ cultura este consecventă în componentele sale și împărtășite de membrii organizației. Aceasta face ca organizație unică și, astfel, diferențiază de alte organizații. În ceea ce privește această abordare, cultura de management nu este o problemă. Cultura este controlată în ceea ce privește gestionarea culturii, rezultă pur și simplu strategia formulată. Este necesar doar pentru a identifica cultura existentă în prezent (adică, componente) și apoi, sau componentele individuale în direcția culturii dorite modifica, astfel, elimina decalajul cultural. Cu toate acestea, psihologi, cercetători destul de sceptici acestui termen.

Un alt mod de a înțelege cultura organizațională este ceea ce iese în evidență diferențele sau factorii decriptate (măsurare), situată în baza de cultură. De exemplu, E. Shane enumeră șapte dimensiuni ale culturii organizaționale. El susține că aceste șapte dimensiuni oferă baza pentru un interviu, care poate deschide unele dintre aspectele ascunse, implicite ale culturii corporative (tab. 5.4). Conform modelului E. Shane, cultura organizationala este prezentat pe trei niveluri:

1) Comportamentul și artefacte;

2) credințe și valori;

3) a principalelor baze) ipoteze (.

Aceste niveluri sunt aranjate în funcție de aspectul lor, adică Monitorizarea disponibilității, astfel încât comportamentul artefacte și cel mai ușor de observat, și ipotezele care stau la baza concluziilor necesare. În ciuda faptului că comportamentul și artefacte pot fi observate, iar credințele și valorile pot fi clar definite, valoarea lor nu poate fi ușor de înțeles. Pentru a înțelege ce înseamnă cu adevărat comportamentul sau convingerile membrilor organizației, ipoteza de bază ar trebui să fie aduse la suprafață, sau în mod explicit, dar este foarte dificil, deoarece nivelul de cultură este considerată ca fiind de la sine înțeles și este în afara conștiinței. Mai târziu, E. Shane remarcat faptul că orice grup verificabil, cu o istorie comună poate avea o cultură, și că organizația, prin urmare, pot exista mai multe subculturi.

Tabelul 5.4. măsurare cultura corporativă

Care este cel mai bun pentru grup, în cazul în care este foarte eterogen sau foarte omogen, și dacă indivizii ar trebui să fie încurajate în grupul de a inova?

Mediul extern organizația este percepută ca nu numai periculos, ci pur și simplu ostilitate. Această atitudine față de mediul înconjurător conduce la dezvoltarea unor mecanisme adecvate de protecție, manifestate în rezistența la transparența activităților financiare, în primul rând: clasificarea indicatorilor reali, menținerea dublă intrare, înregistrarea mai multor persoane juridice, dezvoltarea unor lanțuri complexe de fluxul de numerar, precum și alte motive, etc. Recent, amplifică apariția de afaceri mari în structurile de putere, cu același scop - pentru a proteja afacerea prin influențarea deciziilor, sau chiar în detrimentul informațiilor primite în timp util.

garanții de reducere a riscurilor de afaceri sunt căutate în morala. Într-o situație în care nu există sau permanent se schimba legile necesare pentru afaceri, este necesar să se caute mecanisme de reducere a riscurilor. Orice merge - de la cuvintele negustorului mitologice, pentru a căuta în ofițerii de pe piața muncii decente.

Valoarea mare pentru afaceri de familie sau prietenii. Aceasta conduce la faptul că, în România, aproape orice organizație începe cu un grup de familie sau prieteni.

Cultura organizațională nu se realizează la operatorii de transport - organizație. Cu toate acestea, pentru un observator extern (cercetător, consultant) este dezvăluit într-o varietate de aspecte, care ne permit să descriem și să înțelegem asta.

Una dintre primele clasificări ale tipurilor de culturi organizaționale aparține Dilou T. și A. Kennedy. A fost lucrarea de consultanți care se mută de la o companie client la altul a fost ușor de observat acele aspecte ale culturii pe care angajații nu se văd. Ce aspecte pot fi un indicator al culturii organizaționale?

1. Caracteristici externe (ciudat). Aici cel mai important este prima impresie a unui om care sa dovedit pentru prima dată în organizație, în special faptul că se părea ciudat și de neînțeles. Acest lucru poate fi comportamentul angajaților în timpul orelor de lucru sau în timpul pauzelor, hainele, cameră decor și mobilier, în special a limbii, se transformă de vorbire.

2. Structurarea timpului și a spațiului. Acestea includ timpul de lucru în organizarea frontierei (declarate și reale), rigiditatea conformității acestora. Care este reacția la întârzierea angajaților și a conducerii obișnuite. La rândul său, structurarea spațiului în organizarea indică în mod clar că organizația este evaluată ca fiind importantă, și anume orice departament sau prin orice funcție dat mai mult spațiu și mai bine.

3. Norme și reglementări. Acesta indică nu numai existența regulilor (scrise și nescrise), referitoare la încălcarea lor, dar, de asemenea, coerența lor internă. De exemplu, prin modul în care zone ale mai multe reguli de organizare, deoarece acestea contrazic reciproc, este posibil să se judece dacă gestionarea sistemului. De asemenea, este semnificativ faptul că, dacă știm despre aceste reguli ale personalului. Care este istoria de stabilire a acestora (impuse de sus sau a lucrat în comun)?

4. mituri. Acceptată fără judecăți dovada și credințe există în orice organizație. Ciocnirea cu ei inevitabilă în cursul găsirii (folosind întrebările „naive“), istoria și criteriile de acceptare a deciziilor administrative în organizație. Este important de remarcat faptul că membrii organizației nu le percep ca mituri, precum și adevăr.

5. Recompense și pedepse (pentru ce și cum). Punând întrebarea simplă: „Ce se poate concediat?“, Este ușor de a detecta gradul de incertitudine, în care angajații se află în această zonă critică a relațiilor de muncă, precum și relația dintre valorile emoționale și raționale. Studiul sistemelor de recompense și sancțiuni face posibilă identificarea prezenței unor criterii diferite sau uniforme pentru evaluarea eficienței personalului la diferite niveluri ale ierarhiei.

6. legende, eroi și antieroi. Fiecare organizație poate descoperi istoria, legendele, doar bârfe despre trecut sau prezent organizația. Cele mai semnificative în aceste povești sunt principalii protagoniști. Eroul este întotdeauna cel mai important transportator de valori și norme ale organizației, un anti-erou face lucruri, condamnat în organizație.

7. Ritualurile și simbolurile. În conformitate cu ritualurile de aici se referă acțiuni repetitive, care au un sens simbolic. Pentru a înțelege semnificația ritualului, trebuie să te întorci la istoricul apariției sale. Funcția principală a ritualurilor și a caracterului organizațional este de a traduce valorile și susține condițiile nu numai pentru incepatori, dar vechi-cronometre. De o importanță deosebită este ritualul de inițiere - o introducere ritual de noi angajați în organizație, colectiv de muncă primar.

8. Taboo. Multe organizații au o interdicție privind discutarea unor teme. De exemplu, nu se poate vorbi despre sentimentele personale, valoarea salariilor, etc. Cu toate acestea, ceea ce este interzis, nu încetează să mai existe. Știind că este interzis să-și exercite în cultura organizațională, este logic să se caute, unde și în ce formă această parte interzisă a realității se manifestă.

1. Sistem închis funcționează pe baza unor legi stricte, se bazează pe stabilitatea și permanența. Puterea este organizată ierarhic. Toate funcțiile organizației sunt greu codificate. Pentru a menține stabilitatea prețuită angajații de loialitate, de conformitate și ascultare.

2. Sistemul aleatorie este axat pe inovare constantă. Nu există roluri clare de fixare. energie Grupul este atras în activitatea individuală. Nonconformismul Evaluate, interesele individuale sunt puse deasupra intereselor grupului.

3. Sistem deschis cuprinde practic o discuție de interes (negociere) și adaptabilitate. Orice acord este văzută ca fundament al societății în comun. Rolurile sunt definite, dar definiția este efectuată de comun acord. interdependența Evaluate, angajamentul de dialog.

4. Un sistem sincron presupune că baza activității este tacit înțelegere, armonie și concordiei. Acest lucru este posibil numai în cazul în care unitatea de valori. Rolurile sunt distribuite pe baza așteptărilor implicite.

Dacă ați găsit o greșeală în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter