Conceptul de cultură organizațională
Fiecare organizație are propriile sale dezvoltate în timp, credințe despre modul în care trebuie să gestionați, care este, cum să organizeze activitatea personalului administrativ și de producție, pentru a motiva și să-l controleze.
Totalitatea acestor credințe este o cultură organizațională care nu este atins, și de multe ori nu poate fi declarată. Numai atunci când se confruntă cu cultura altor organizații (în cazul schimbării locului de muncă sau prin combinarea celor două companii), oamenii încep să realizeze că organizația în care lucrează, există o anumită cultură.
De exemplu, cu sosirea unui alt om organizație nu știe întotdeauna cum trebuie să se comporte față de noi manageri sau colegi. În special, ceea ce este procedura în noile apelurile de organizare la cap, sau după cum este necesar pentru a construi o interacțiune cu un coleg de la un alt departament, care raportează la capul altuia.
Astfel, în forma cea mai generală a culturii organizaționale poate fi definit ca totalitatea orientărilor valorice, norme de comportament personale și interpersonale, tradiții și aspirații, acceptate și susținute de organizație ca întreg și angajații săi.
Există puține îndoială că cultura organizațională, consacrată în normele de conduită pentru personalul, pe termen lung, determină eficiența organizației în ansamblul său.
Principalele caracteristici ale culturii organizaționale sunt aspectul și rezistență (vezi. Fig. 1.3), sa.
Figura 1.3. Principalele caracteristici ale culturii organizaționale
Un fel de cultură organizațională - o caracteristică pe care clasificarea culturilor organizaționale. Oricare dintre clasificări relative și nu au putut acoperi toată diversitatea existentă a culturilor organizaționale. Cu toate acestea, se concentreze pe clasificarea propusă Charlzom Hendi în „Organizațiile Understanding“ (1985). În conformitate cu această cultură izolată de putere, roluri, obiective și personalitate.
Puterea culturii este definită de rezistența la diferite influențe interne și externe: ar trebui să se facă mai mult efort pentru a schimba tipul de cultură, atât este mai puternică. Puterea culturii depinde de numărul de valori inerente și împărtășite de majoritatea oamenilor din organizație.
Tipuri de culturi organizaționale
1. Cultura de putere.
Cultura de putere se bazează pe personalitatea liderului și cercul său interior, pentru că este în mâinile lor sunt concentrate toate resursele majore ale organizației. Obținerea unor rezultate într-o cultură mult mai important decât mijloacele folosite pentru a le atinge. Prin urmare, succesul de afaceri este adesea coexistă cu morala scăzută.
Deciziile unei astfel de organizații sunt efectuate pe baza echilibrului de putere și gradul de influență a fiecărui angajat la organizarea și activitățile sale sunt determinate de caracterul său cu o voință puternică și apropierea de capete. Astfel, influența unui manager de șofer personal cu privire la evenimentele curente din cadrul organizației poate fi incomparabil mai mare decât capul unei diviziuni. În ceea ce privește angajații unei astfel de organizații nu este prietenos, astfel cum este construit pe o concurență și un control strict al sistemului. Lucrați în mod eficient în cadrul organizației poate doar orientate spre oameni forță, încredere în sine, nu foarte apreciind înalt propria lor siguranță și nu sunt luate în considerare cu punctele slabe ale altora.
Avantajul incontestabil al întreprinderii cu cultura de putere este capacitatea sa de a răspunde rapid la orice modificări externe, dar eficacitatea acestor reacții este determinată în mare măsură de către prima persoană competentă.
Principalele probleme care pot apărea într-o astfel de organizație în cursul activității sale, următoarele:
· Pierderea controlului asociat cu creșterea puternică a companiei (problema este rezolvată prin alocarea de filiale mici, cu un grad ridicat de independență cu condiția încrederii personale, între liderii mamă și filiala, precum și păstrarea obligatorie a organizației-mamă a controlului fiscal strict);
· O cifră de afaceri mare de personal, care apare din cauza disconfort cu experiență de către personalul într-o organizație.
Acesta este cel mai clar organizarea unei astfel de culturi este descrisă în cartea lui Mario Pyuzo „Nașul“.
2. Rolul culturii (sau cultura birocratică).
Rolul culturii se bazează pe o specializare strictă a departamentelor și angajaților a căror activitate este coordonată nu numeroase în compoziția de control de legătură superioară. În aceste organizații, un grad ridicat de activități și relații formalizare și standardizare. Controlul se bazează pe regulile și reglementările. Principala sursă de energie - acesta este starea angajatului, nu calitățile sale puternice cu o voință. Pentru un anumit loc de muncă este atribuit angajatului, a cărui calificare este evaluată în ceea ce privește caracterul adecvat pentru locul de muncă. Prin urmare, eficacitatea unei astfel de organizații nu este determinată de capacitatea generală a personalului și, mai presus de toate, raționale sau nu distribuite și integrat cu o varietate de muncă în cadrul acestuia.
În această cultură se simt confortabil oameni care au o valoare de stabilitate și de propria securitate, se crede că nivelul de calificare crește proporțional cu durata de serviciu, și, în consecință, salariile ar trebui, de asemenea, să crească. oameni ambitiosi care doresc să se definească și să controleze propria carieră, va primi satisfacția la locul de muncă într-o organizație doar fiind la cel mai înalt nivel de management.
Performanța ridicată a organizației cu rolul culturii este posibilă numai într-un mediu stabil. In caz contrar, există o reducere a eficienței sale în mod proporțional cu rata de schimbare a mediului.
Exemple de astfel de organizații pot fi întreprinderi ale Uniunii Sovietice, care a avut un rol de cultură pronunțat. Ei au fost foarte productive, care lucrează într-un mediu extern stabil, determinarea limitelor URSS-ului și planurile de cinci ani. Concurența care există pe piețele mondiale, acestea sunt aproape ating. Cu vedere spre sfârșitul anilor '80. o piață dinamică în afara Uniunii, au început să-și piardă rapid eficacitatea.
3. Sarcina Cultura.
sarcinile de cultură bazată pe o combinație de obiective și interese ale organizației și a angajaților săi. Controlul principal într-o astfel de organizație axată pe cel mai înalt nivel de management. Aceasta se referă, de regulă, numai alocarea de muncă, resursele și angajații dintre grupurile de lucru (echipe), care transmit competențele necesare pentru soluțiile independente ale sarcinilor lor. Prezența unor astfel de competențe este un grad ridicat de autonomie a activităților lor, care, la rândul său, se desfășoară în cadrul colectivismul grup bazat pe sprijin și respect reciproc, abilitățile de recunoaștere a fiecărui membru al echipei. Eficacitatea echipei în organizarea cu cultura de activitate este apreciată mai mare decât productivitatea fiecărui lucrător, precum și competența profesională a unui angajat - mai mare decât statutul său sau calitățile volitive. Studii de specialitate de influență asupra activităților organizației este mult mai largă decât în alte culturi.
Rezultatul este un grad ridicat de adaptabilitate a acestor organizații. Dinamic Problema culturii mediului extern este foarte eficient.
Principalele dezavantaje ale unei astfel de culturi sunt:
· Mica structura de gestionare formalizate cu un număr mic de niveluri și gama de control de mare, ceea ce face imposibilă existența organizării de mari dimensiuni, o anumită valoare, organizația începe să „cota“;
· Reducerea productivității și deteriorarea moralul echipelor de lucru în caz de defecțiune a resurselor necesare (în acest caz, între echipele începe o luptă pentru deținerea resurselor limitate, ceea ce duce la o creștere a importanței poziției lor în ierarhia organizației și calitățile volitive, adică, cultura problemei începe să se schimbe în rolul culturii sau putere).
4. Cultura personalității.
cultura de personalitate presupune că există organizație numai în scopul de a promova dezvoltarea oamenilor componente și care să contribuie la atingerea propriilor obiective. Alte sarcini astfel de organizație nu este destinat. Puterea puterii în cultura individului - este puterea unui specialist isi face treaba eficient, forțând organizația să asculte opinia sa.
Exemple de astfel de organizații în viața reală poate servi ca un mic firme de consultanță, organizații angajate în activitatea intelectuală, sau a unor uniuni de creație. Cu toate acestea, o mulțime de oameni care lucrează în organizații cu cultură mai familiare, să adere la valorile culturii individului. De obicei, este de profesioniști cu înaltă calificare care văd organizația lor ca un loc pentru a îndeplini propriile sarcini cu un anumit avantaj pentru angajator. Astfel de oameni este dificil de gestionat (le ca profesioniști, este ușor de a găsi un alt loc de muncă), puterea poziției formale a capului pe ele nu funcționează, și prin natura lor, acestea sunt pronuntate individualisti, impermeabile la influența colectivă. Singurul mod în care o astfel de gestionare a oamenilor - este de a le oferi resursele de care au nevoie (de acces la echipamente, informații, contacte).
Este evident faptul că cele de mai sus trei tipuri de bază ale culturii organizaționale (autorităților, roluri, sarcini) aproape niciodată să apară în formă pură. Ele pot fi privite ca vârfurile unui triunghi, în care organizația actuale. În ele un fel sau altul de orientare valoare combinată a tuturor tipurilor de culturi. Prin urmare, putem vorbi doar despre gradul de organizare de greutate (exprimată, de exemplu, ca procent) la cultura unui anumit tip.
Cultura organizațională și procesele de organizare
Trage concluzii cu privire la tipul și puterea culturii organizaționale poate fi de ceea ce se întâmplă în cadrul proceselor organizației, printre care sunt (în conformitate cu V. CdTe):
· Cooperarea între personalul și funcțiile organizației;
· Formare de loialitate a angajaților;
· Reflecție în mintea angajaților care au loc în organizarea de evenimente;
· Comportamentul Justifică lor de către angajați.
În această listă primele patru procese sunt caracterizate prin tipul de cultură, iar ultimele trei - puterea ei.
Fiecare dintre aceste procese pot fi evaluate de mai mulți parametri. La rândul său, fiecare parametru are trei valori, dintre care primele indică gradul de gravitate al culturii organizaționale la putere, a doua - a rolului culturii, iar al treilea - la cultura problemei.
proces de cooperare permite caracterizat cultura organizațională în ceea ce privește următorii parametri.
1. evaluate în organizație:
- succes personal: pentru fiecare angajat principalul lucru - pentru atingerea obiectivelor sale;
- funcționare generală și armonioasă a întregului personal: pentru angajat este important nu numai pentru a atinge obiectivele, dar nici o diferență semnificativă în realizarea activității sale față de celălalt;
- succes echipa (unități) pentru un angajat este o realizare importantă nu numai obiectivele din fața lui, ca și obiectivele unității;
2. Organizația se concentrează pe:
Procesul de decizie permite caracterizarea culturii organizaționale în ceea ce privește următorii parametri.
1. Angajații organizației în procesul de luare a deciziilor sunt ghidate de:
2. Examinarea soluțiilor dezvoltate la diferite niveluri de competență în instanțele superioare prin intermediul:
3. Atunci când luarea deciziilor pe baza organizației:
Procesul de monitorizare ne permite caracterizarea culturii organizaționale în ceea ce privește următorii parametri.
1. Controlul organizației are ca scop:
2. În procesul de monitorizare a următoarelor tipuri de proceduri utilizate în cadrul organizației:
3. Monitorizarea activitatilor în organizarea sa axat în principal pe:
procesele de comunicare face posibilă pentru a descrie cultura organizațională în ceea ce privește următorii parametri.
1. Comunicarea organizațională este prin natura sa:
2. Informarea angajaților cu privire la rezultatele activităților organizației și planurile sale de viitor se realizează:
O descriere formală a proceselor enumerate mai sus este prezentată în tabelul 1.2.
proceselor organizaționale și a culturii
Procesul de formare a angajaților devotament al organizației are loc în cazul în care organizația este percepută de ei ca un loc în care nu numai câștiga bani, dar, de asemenea, în cazul în care poate satisface nevoile lor de niveluri ridicate. În acest caz, muncitorul devine o organizație patriotică. Pentru el, ea devine o evaluare pozitivă semnificativă a organizării efortului său de lucru și rezultatele. dedicație angajat este prezentat în căutarea sincer și abnegație pentru a ajuta organizația să își atingă obiectivele. În cazul în care astfel de angajați în organizarea majorității, este mărturie a puterii culturii sale.
Procesul de reflecție în mintea angajaților care au loc în organizarea de evenimente: în cazul în care cele mai multe dintre aceste percepții sunt identice, se vorbește despre puterea culturii.
Procesul de justificare a comportamentului lor, urmând valorile culturii organizaționale este comună multor oameni. Omul face acest lucru, și nu altfel, pentru că „așa că este acceptată“ în organizație. Chiar dacă acest comportament nu este în întregime în concordanță cu valorile sale morale:
- De ce ai întârziat la muncă?
- așa că am acceptat, toate cu întârziere.
În cazul în care comportamentul organizațional al majorității angajaților corespunde cerințelor culturii existente, aceasta este, de asemenea, o dovadă a puterii sale.
REFERINȚE