angajații de management al treilea nivel,

În acest articol, aș dori să vă împărtășesc experiența teoretică și practică în gestionarea subordonați subordonați, care este, cu structura de ierarhii de dominanță, format din trei sau mai multe niveluri.

1. Cât de mulți oameni, în mod direct sub, puteți gestiona în mod eficient?

Primul lucru pe care doriți să faceți un lider lipsit de experiență, se confruntă cu o ierarhie pe trei niveluri de subordonare - pentru a prelua controlul direct cât mai mult posibil a angajaților cheie. Acest lucru este foarte frecvente și foarte periculoasă greșeală, pe care am făcut, de asemenea, inițial.

Potrivit bine-cunoscut specialist in managementul Anatoli Zimicheva, numărul optim de rapoarte directe - patru, maxim - opt. Când am condus cele nouă subordonații direcți, singurul lucru care ma salvat, aceasta este diferența de fus orar. Am început ziua cu un dialog cu managerul regional din Orientul Îndepărtat, la opt dimineața și se încheie ziua cu un birou european de comunicare la ora opt. Frica de a pierde controlul, în primul rând am încercat în orice mod de a crește numărul de manageri regionali, și să câștige experiență, a căutat să se unească regiunile, pentru a reduce numărul acestora.

Prea multe rapoarte directe creează următoarele probleme:

2. De ce nu poate da instrucțiuni pentru a-și subordona subordonat lui?

Ce putem face pentru a evita astfel de probleme?

3. Ce trebuie să faceți dacă tocmai ați crescut expert competent în cap, și el nu are nici o experiență în gestionarea de oameni?

Iată un exemplu din propria mea practică atunci când am fost confruntat cu această problemă. Odată ce am creat un nou birou regional, și l-au făcut capul unuia dintre managerii orașului, numele său a fost Alexander. Desigur, a existat o nevoie de a recruta personal nou în opinia sa. Am fost speriat, dar, de asemenea, să angajeze subordonații săi, de asemenea, nu a putut da in sine o libertate deplină de acțiune a managerilor fără experiență în această chestiune importantă. Ce să fac? Primul lucru pe care am ținut pentru Alexander mini-formare de recrutare. Dar teoria - un lucru si practica - mai mult. M-am dus cu el pentru a efectua primul său interviu, l-au ajutat să pună întrebările candidați, dar fișele de evaluare am completat fără a se consulta și spionaj reciproc. Ca rezultat, în scorecard meu a fost un lider clar între candidați, și Alexander doi candidați primesc un număr egal de puncte. Seara ne-am așezat în restaurant, și Alexander luptat să mă convingă să ia decizia pentru el, pe cine să aleagă. Din fericire, am fost deja conștient de faptul că, dacă o fac acum, atunci conduce noua divizie va fi, în fapt, eu nu sunt Alexandru, el va rămâne în același manager de oraș, dar cu un salariu mai mare. Și am nevoie de un cap plin, nu deciziile mele interpret. Apoi am sugerat Alexander să ia pe foile albe de hârtie pentru fiecare dintre cei doi candidați și separați foile în jumătate. Pe de o parte scrie toate punctele forte ale candidatului, pe de altă parte - slab. Când Alexandru a făcut acest lucru, el a văzut că punctele forte ale ambilor candidați au avut același număr, iar cea slabă a candidaților a fost de două ori mai mult. Curând a devenit clar cine să angajeze. Așa că am ajutat pe Alexandru să ia decizia corectă, dar nu cere răspuns și metodologia promptă.

Este posibil să fi auzit despre modelul de management minunat Kenneta Blanshara Leadership Situational, determinată de nivelul de maturitate profesională a angajaților și gestionarea optimă a stilurilor pentru fiecare nivel. Angajat începe în primul rând pentru a îndeplini orice sarcină care nu are experienta, numit D1 în acest model. Pentru aceasta, se recomandă să se aplice stilul de directivă, să indice în mod clar să-l ce să facă, cât mai des posibil să-l controleze. Dar cum este aceasta conducere cu ridicarea capului, a cărui sarcină principală este de a lua decizii independente de competente? Cred că atunci când ne conduc lideri, avem de la bun început să nu devină mentori și antrenori pentru ei. La urma urmei, ei au deja o mulțime de expertiză (legate de companie și specificul lucrării). Regulile de bază ale coaching-ului pentru ei:

4. Cum de a motiva subordonații subalternilor?

În primul rând, în opinia mea, este necesar să se apeleze la teoria lui Herzberg, care prevede că, în plus, există factori motivatori și de igienă. Motivator atunci când aceasta apare, motivează angajații, dar are un efect neutru, dacă este disponibil. Despre motivatori vorbi mai târziu. Factorii de igienă sunt percepute de către angajații de la sine, în cazul în care acestea există, și demotiva, în cazul în care a pierdut sau redusă (vezi. Figura 1). Acestea includ salariul, de asigurări de sănătate, condițiile de muncă.

Lipsa de demotivare nu este mai puțin importantă decât motivația angajaților. Acest lucru este adesea trecute cu vederea. Nu vorbesc despre deteriorarea forțată a condițiilor de lucru pentru angajați, în legătură cu criza. Dacă este corect „vinde“, nu va fi perceput ca demotivanti. Acum sunt pe de altă parte. Într-un mare departament sau organizație este important să se păstreze un ochi pe lucrurile mici. De exemplu, într-o eroare de program de calculator nu este tăiat pe nimeni salariu. Am avut un caz în care mai mulți manageri oraș pierdut salarii, iar liderul lor a crezut că este politica companiei, și a fost frică să mă întrebați despre asta timp de șase luni. Acești oameni au lucrat aproape niciodată în ultimele șase luni. Un alt exemplu - un frigider convențional în birou, pe care angajații utilizează în scopuri personale. Când a fost îndepărtat, productivitatea angajaților de birou a scăzut drastic din cauza demotivarea lor. S-au dus la cină pentru un timp mai lung, doar din răzbunare.

Acum, despre motivatori. În opinia mea, motivația cea mai eficientă angajaților de nivel al treilea sunt team-bildingovye. Premium si utilaje corporative foarte curând motivatori de deversare fiind factorii de igienă. A angajați „adunări“ nu devin plictisitoare, mai ales în cazul în care diversifica. Ele oferă următoarele beneficii:

Aș sugera să includă echipa-bildingovye eveniment următoarele elemente:

Sesiunea de lucru cu rapoartele de gestiune ale primului și al doilea nivel, de preferință preparat prin discuția generală la sfârșitul anului (este necesar să-l pregătească, pentru că nu se poate porni în mod spontan)
abilități de formare
„Merry începe“ (orice echipă exerciții active: fotbal, activități de cablu, doar amuzant releu)
excursii la locuri de interes (un foarte util și rar folosit la eveniment, în cazul în care angajații au posibilitatea de a vorbi la usurinta, fara a se îmbăta)
seara restaurant băutură (este esențial ca primul nivel al capului nu a mers prea devreme sau prea târziu).

Aceste activități pot fi destul de ieftin, dacă nu aduna întreaga companie, și combină două sau trei unități sau în regiunea înconjurătoare. Bani în construirea echipa nu este important, cel mai important lucru - atmosfera, starea de spirit, care produce în primul rând capul primului nivel. Deci, pentru mine, aceste evenimente au fost întotdeauna de lucru foarte greu, am dat într-adevăr toate cele bune pentru ei, dar, de asemenea, să primească de la ei o mulțime de rezultate pozitive.

Acțiunile necesare ale capului primului eveniment la nivel de echipa-bildingovom:

participarea activă la toate evenimentele (care rulează în saci, bea alcool, chiar dacă nu bei)
frumos prezentare luminos la sesiunea de lucru,
comunicând cel puțin câteva minute, cu toate subalternii lor, la toate nivelurile (dacă sunt prea multe, este necesar să se apropie fiecare grup), nu zăbovi cu nimeni, în continuă schimbare parteneri de comunicare
fie vesel, energic, vesel, laid-back (toți trebuie să creadă că veți obține plăcere de la eveniment)
asigurați-vă că pentru a răspunde la toate întrebările, dar astfel încât să nu cadă în capcana întrebare pretins teoretică, am descris mai sus,
cere mai multe întrebări subordonate la al treilea nivel (în primul rând, pentru a obține informații, și în al doilea rând, pentru că oamenii din această simt membrii semnificativi și importanți ai echipei).

5. Cum de a controla subordonații subalternilor?

Se pune întrebarea naturală: dacă cineva nu ar trebui să dea instrucțiuni pentru a-și subordona subordonat lui, de ce ar trebui să le controleze? Să imediat superioară lor este de a face. Din păcate, lucrurile nu sunt atât de simple. Este nevoie de un control selectiv al activității subalternii săi, în al treilea nivel din următoarele motive:

Următoarele instrumente de monitorizare:

verificarea declarațiilor scrise
inspecții pe teren.

Desigur, șeful primul nivel nu sunt în măsură să verifice în mod regulat toate înregistrările sau de control în domeniul tuturor angajaților în al treilea nivel. Prin urmare, este important să se sublinieze de selecție aleatorie a „lovit“ de către personalul de inspecție. De exemplu, de multe ori am recurs la metoda de a trage o bucată de hârtie împăturită dintr-o pălărie (o pălărie în bucăți de hârtie împăturită cu numele celui de al treilea nivel de subordonați unul dintre subordonații direcți, ești, de fapt, a verifica). Acest lucru este, în primul rând, vă eliberează de acuzațiile de prezența animalelor de companie sau nelyubimchikov în al doilea rând, de a inspira al treilea nivel subordonat unui sentiment de inevitabilitatea de verificare a activității lor (acestea sunt în control, deoarece nu au fost pentru mine, dar soarta lor), în al treilea rând, nu oferă o dovedit angajații să se relaxeze pentru viitor.

6. Pro și minute de sistem de management șablon

Dedică apologetica timp atât de mult de unitatea de comandă, trebuie doar să menționez foarte popular în anii nouăzeci ai secolului trecut în Occident un model de management al matricei. Caracterizat prin faptul că popularitatea acestei metode a scăzut considerabil în acest deceniu.

Ce este managementul de matrice? Diferența constă în faptul că sistemul tradițional condus de șeful punerea în aplicare a tuturor funcțiilor sale subordonate. La capul fiecărui sistem de matrice direcționează implementarea unui alt subordonați funcții.

Sunt confruntat cu companiile în care sistemul de matrice a fost adus la punctul de absurditate - fiecare angajat a fost de 3-4 sef. În același timp, voi folosi circuitul de matrice în limite rezonabile. De exemplu, am avut un manager-cheie pentru rețele, care a supervizat activitatea întregului personal din departamentul meu în legătură cu funcțiile de a lucra cu clienții de rețea.

Circuit matrice Pro:

se concentreze pe capul unei singure funcții, calificarea superioară într-un interval îngust,
o separare clară a funcțiilor realizate de către angajat,
Selectarea funcției deosebit de dificilă o structură organizatorică separată.

Circuit matrice Contra:

lipsa unității de comandă, capacitatea unui angajat de a manipula mai mulți șefi,
în funcționarea efectivă a tuturor funcțiilor sunt legate între ele, astfel încât în mod inevitabil, se suprapun și / sau a conflictelor reprezentate de capete diferite de sarcini,
împiedicat de control.

7. Constatări principale

Ierarhia trei niveluri necesită capul unei fundamental diferite abilități de abordare și noi, în comparație cu două nivele.
Mai puțin o persoană direct sub cap, cu atât mai eficient va fi să conducă unitatea sa.
Vasal vasal meu nu este vasalul meu.
Conducerea lider diferă de specialitate de management, în special în etapa formării sale.
O metodă foarte eficientă de motivare a al treilea nivel de subordonare sunt echipa-bildingovye „adunări“.
controlul Selectiv funcționarea angajaților de nivel trei, este important să se demonstreze imparțialitatea lor în selectarea unui obiect de control.
Sistemul de management de matrice poate fi un cap de instrument util, dacă este folosit în culoarele rezonabile, în primul rând pentru a izola funcția cea mai complexă efectuată de către unitatea.

Indicatori cheie de performanță, sau cum să se măsoare succesul
stiluri de management
Instrumentele de gestionare a riscurilor
Decizia filtru, sau factorii de decizie
Ce să faci în vremuri de criză economică