Vladimir Tarasov - elita managerială

elita managerială. Cum vom selecta și de tren

În urmă cu aproximativ trei ani, Grigoriy Fedorovich Moschenko amabilitate, publicat în 1989 cartea mea „Personal-tehnologie: selectarea și instruirea managerilor“ (ramura Leningrad a editurii „Inginerie“), ma invitat să-l emite din nou. Această carte a fost dedicată descrierii experienței Tallinnnskoy managerilor școlari cu privire la evaluarea performanțelor profesionale, selectarea și instruirea managerilor. Ea a fost caracterul metodic și să conțină o descriere a tehnologiei, jocuri de afaceri și training ale școlii noastre.

Desi cartea a fost publicată ediția a 90 mii. Copii. dar a durat mai mulți ani, și a devenit o raritate. Cererea pentru aceasta a crescut, mai degrabă decât căzut. Apoi am fost de acord cu o propunere de a re-l elibereze, ținând cont de mic tweak-l. Am semnat un contract cu un timp foarte scurt.

Dar această carte a fost ca un apartament vechi: a vrut doar să actualizeze imaginea de fundal, dar a atins - totul si se presara ... La urma urmei, de la publicarea ei au trecut cincisprezece ani și mult sa schimbat.

Nici unul dintre Uniunea Sovietică.

Nici o mentalitate naiv, frumos și limitat precedent.

Nu, eu sper și mă vechi.

Dacă înțelegem ce proști au fost doar de curând, așa că suntem în curs de dezvoltare.

Eu nu am făcut față cu termenii contractuali.

Am început să rescrie cartea din nou.

Ia-ceea ce ține în mâinile tale. Am conturat - cât a putut și a vrut să - experiența școlii noastre timp de douăzeci de ani de existență.

În primul rând vreau să-i mulțumesc soției mele Helle Kelder - prieten și asociat, fără de care nu ar fi oricare dintre școlile noastre, nici cărțile mele sau pe mine într-un fel sunt, și a cărui căldură, îngrijire și atenție mă simt din fericire fiecare moment timp, inclusiv acum, așa cum am scrie aceste rânduri, în timp ce 9.000 de km distanță.

Sunt foarte recunoscător pentru Grigoriyu Fedorovichu Moschenko pentru ce cu răbdare, și, uneori, nu atât de așteptare cu răbdare pentru mine pentru a termina treaba, și nu a dat, astfel, să evite scrierea acestei cărți. Și acest imbold interior pentru mine au fost: alte cărți nescrise aglomerat în cap și a șoptit: „Ei bine, ceea ce faci cu ea vozishsya! Mai rău decât să nu, ceva pentru a modifica! Scrie mai bine decât noi, nu vom rezista! "

Peste douăzeci de ani de la Scoala prin zidurile sale tehnologice au fost zeci de mii de studenți, sute de alți-angajați și parteneri. Multe dintre ele se combină acestea după cum este necesar pentru rolul școlii. Vreau să amintesc cuvântul de bun comun care a trebuit să se ocupe sau conversația doar bun în ultimii douăzeci de ani, și personal - cele ale studenților noștri, personal și parteneri, care, în opinia mea, a reușit să arunce o minge în coș succesul școlii. Cu recunoștință am pus aceste nume (cineva a schimbat de la numele, cineva - o țară sau oraș), în ordine cronologică, în momentul de abandon al primei sale mingii (pe cineva - într-o serie de mai multe multe bile,, și cineva - o singură, dar totuși importantă pentru școala):

Helle Tarasova (Tallinn)

Irina Svintsova (Tallinn)

Gennady Blinchuk (Tallinn)

Rin Tynnson (Tallinn)

Leonid Leybengrub (Tallinn)

Michael Dashkovskiy (Tallinn)

Tony Tonto (Tallinn)

Andrey Kalachev (Tallinn)

Boris Yarnov (Riga)

Vladimir Podlesny (Nevelsk)

Valery suplimente alimentare (București)

Alexey Sidorenko (București)

Nadezhda Pak (București)

Dilbar Muhsin-Zod (București)

George Gaitsgori (București)

Vladimir Shvedchenko (Khabarovsk)

Sergey Khomchenko (Khabarovsk)

Darya Kelder (Tallinn)

Nastasja Tarasova (Tallinn)

Vsevolod Fetisov (Tallinn)

Lev Golub (Tallinn)

Irina Krivorukov (Tallinn)

Dmitriy Udalov (Saratov)

Vitaly Bulavin (București)

Oleg Vislov (Saratov)

Tatiana Grachyova (Tallinn)

Vadim Plotnikov (Ekaterinburg)

Vitaly Koptelov (București)

Mikhail Ivanov (Togliatti)

Roman Kozyrev (București)

Și îmi cer scuze pentru cei ale căror fapte bune este în inima mea, dar cineva a uitat sau nu au simțit în stare să menționeze.

Prin dublarea tipurilor de hârtie pentru oameni de replicare

Dacă cineva până în 1982 a spus că în viitorul apropiat va trebui să se ocupe de pregătirea managerilor, aș fi crezut că a fost o glumă.

Am avut anterior de a face cu un pic de predare de dragul câștigurilor suplimentare, dar învățătura nu-mi place în mod special. Nu m-am pregătit pentru prelegeri, considerând că planul și pregătirea fetter mele, ca să nu mai vorbim de o pierdere de timp. Prin urmare, pe cont propriu de curs a fost atât de dificil examen.

Îmi amintesc încă: înainte de sfârșitul unei patru ore, prelegeri ore și jumătate, și am destul de o mare audiență din timpul său pentru a spune întreaga poveste. Sunt în picioare într-o uluire la fereastră și se părea să-l uite, și nu știu ce să fac ...

O astfel de experiență suficientă pentru a dori să devină un profesor.

În plus, am fost întotdeauna un pic mai rău pentru profesori (și artiști). Oricare ar fi acestea sunt curajoși, și se simt dependența lor de raționamentul auditorului cu privire la talentele lor. O persoană din public plictisit suficient pentru a strica starea de spirit pentru intreaga zi.

În primăvara anului 1982, am lucrat ca șef adjunct al Departamentului de Centrul Național de Informatică în domeniul logisticii.

Afaceri la Centrul nu merg bine. rupt în mod constant programul de producție, inclusiv buletinele de expediere declarație de zi cu zi și cerințele de plată. Din acest motiv, clienții noștri - organizațiile comerciale - cu întârziere transport și agravante situația lor financiară. Departamentele de producție a trecut din mână în mână - de la un capăt la celălalt director adjunct, iar inginerii au încercat să se retragă din departamentele de producție pe o operațiune de „curată“ - în departamentele de design și programare. Cel mai sensibil a reușit. Oamenii sunt obișnuiți cu scandaluri cu clienții și nu au crezut în posibilitatea de a îmbunătăți lucrurile.

Atunci când postul vacant de director adjunct de producție, director sugerat alternativ la două femei - șefi de departamente, dar ambele au refuzat din diverse motive. Apoi, el a sugerat acest loc pentru mine și a zis: „Dar tu cu siguranță nu vreau!“ El se referea la cunoașterea mea slabă cu producția și aversiunea față de orice rutină. Dar am vrut pentru a obține experiență de experimente cu producția, și a fost în mâinile în sine.

- Există o șansă de a strica?

- Nu, nu, și așa mai departe cazul - mai rău decât oricând!

Am fost sub comanda patru departament de producție în vederea aprobării, în viitor, nu este foarte clar ca director adjunct al producției (această nomenclatură a afirmat la Moscova).

Predecesorul meu a petrecut în fiecare dimineață de expediere întâlnire. Interesați de ceea ce funcționează dejucat, iar unele au reușit să facă în viață. A face notițe într-un dosar gros. nimic subordoneaza de la el nu a ascuns, și nu poate afecta nimic. Din cauza un astfel de sistem de control simplu, acesta a fost întotdeauna informat cu privire la situația.

Am pus acest dosar în coșul de gunoi, a anulat întâlnirile zilnice de expediere și a rămas la o masă goală.

1.2 Prima reorganizare

Am evaluat situația. Două divizii de patru (referitoare la filiala noastră) a lucrat bine. Am decis să nu-i deranjeze. Două alte săraci de lucru. Acestea au inclus trei servicii: decontare, sarcini de întreținere, precum și pregătirea datelor.

sarcini de serviciu de escortă oficial a fost enumerate în cadrul Departamentului de decontare, dar, de fapt, a lucrat indeaproape cu departamentul de pregătire a datelor. Anterior, ea a fost o parte din acest departament, până director, condus de o serie de considerații teoretice, fără a deconecta serviciul. Subordonații mi-a cerut să restaureze vechea structură. Grupul a fost predominant de sex feminin, în timp ce femeile sunt mai sensibile la structura formală decât bărbații.

Deși a intrat sub departamentul meu, directorul opus:

- Eu le-am învățat atât de migală la noua structură, și pe care doriți să le aducă înapoi la trecut ...

De asemenea, el a cerut să restaureze expedierea de zi cu zi a reuniunii: „Pentru tine a fost conștient“

Cu toate acestea, nu am făcut-o, astfel încât să nu se împotmolească în cifra de afaceri de personal. Directorul ca răspuns la întâlnirile lor săptămânale au început să afișeze în mod public ignoranța mea în materie de departamente subordonate de mine, uneori cu umor, uneori cu iritare.

Șef al departamentului de pregătire a datelor mi-a cerut să-l traducă din motive familiale cu privire la munca mai puțin responsabile și a propus un înlocuitor dintre subordonații săi - angajații senior, și i-am sprijinit. În discutarea directorului respins nostru candidat de sex feminin a propus, „ca având studii superioare.“

O femeie cu „instrucțiunile de asamblare“, a încercat să adune un nou procesor de alimente complexe, care tocmai a cumpărat. În cele din urmă a renunțat, împrăștiate toate detaliile de pe masa de bucătărie.

Ea a fost mult mai surprins când a venit acasă câteva ore mai târziu, a constatat că procesorul a colectat servitoarea ei, și funcționează mare.

- Cum ai făcut-o? - a spus ea.

Am sugerat Uniți două departamente într-una singură, reducând poziția eliberat a capului, și a primit acordul. A format un nou departament de prelucrare a datelor mari, care a absorbit trei fostul serviciu. Am restaurat ședințele zilnice de expediere, dar comportamentul lor instruit șef al acestui departament combinat.

Serviciul, care a vrut să fie într-un singur departament, sa dovedit.

Un loc care a devenit o piatră de poticnire, nimeni nu ar putea lua - a fost redus.

reuniune dispecerizare restaurat.

I - liber de conduită și prezența lor pentru a le.

Cap 1.3 Înlocuirea

Reorganizarea a depus o nouă cerințe, mai mari pe capul individual al departamentului combinat. Dupa ce am vorbit cu el, am fost convins că el nu crede în posibilitatea de îmbunătățire a lucrurilor. Am sugerat că el merge într-o poziție inferioară, el a refuzat.

Conformitatea cu sectorul serviciilor de producție a fost controlat programele zilnice de informații operaționale direct subordonat directorului.

A condus sectorul, femeile cu calități profesionale bune, dar caracterul dificil. Înainte de a-mi oferi un loc de adjunctul său, regizorul a făcut aceeași ofertă pentru ea, dar nu a fost refuzul foarte plin de tact:

„Nu cred că în acest post voi lucra împreună cu tine!“

M-am dus la director și a zis: „Nu sunt sigur că veți fi de acord cu propunerea mea ...“ și sa oferit să facă o rocadă: șeful sectorului de a schimba cu pesimiști meu, șeful departamentului, după ce a acordat statutul de departament sector si de noul șef al degajate în timpul cursului de reorganizare.

- Este capul să fie de acord.

- Și de ce nu? Salariul este același ca și departamentul mai puțin. Prezentarea nu este pentru mine, dar tu.

Da, voi controla. În cazul în care ați putea găsi un Controlorul mai obiectiv decât mine angajat resentiment.

Tranzacția a avut loc. Am un cap bun de departament, iar directorul - principal supervizor.

1.4 Criza abordării clasice

Intenția inițială a fost de a aplica regulile mele de procedură.

Esența metodei este redusă la o descriere grafică a tehnologiei actuale și căutarea de „pete albe“ în ea. Norme de procedură descrie nu doar fluxul de bază de proces, dar tehnologia și soluționarea situațiilor critice, ca și în cazul în care li se refuză dreptul la „un ochi orb“ la posibilitatea de eșec, ca răspuns la numeroase: „În cazul în care. "

Norme de procedură „rodate“, în practică, să organizeze, să clarifice și apoi ridicat în lege - în activitățile standard.

Standardele de predare și introducerea acestora în organizarea punctelor de control al documentelor pe care le determina cine și la ce etapă deviat de la standard.

Acest lucru, ca să spunem așa, abordarea clasică, din păcate, este extrem de consumatoare de timp.

Am început să o fac. Am încercat să implice liderii la nivel local, bine versat în tehnologia muncii noastre reale. Dar sa dovedit că ei nu numai că nu dețin această metodă - poate fi și de a preda, dar nu au probleme de vedere managerial, și fără o metodă de norme de procedură se reduce la un formalități obositoare în amestec cu neimportantă esențiale.

Am făcut departe cu abordarea clasică și a devenit un mod tradițional de a găsi și de a elimina „strangulare“ în producție.