Rolul de restructurare în restructurare de gestionare a crizelor la nivel de întreprindere poate fi

Restructurarea la nivel de întreprindere poate fi reprezentat, județul în trei domenii:

• intrarea de noi firme sau creșterea lor relativă;

• Restructurarea și reorganizarea întreprinderilor existente;

• ieșirea de pe piață a companiilor care suferă faliment sau colaps

restructurare anti-criză vizează nu numai la pre-avertismente legate de faliment (recuperare), dar, de asemenea, pentru a minimiza efectele sale negative (transfer de proprietate proprietarilor NYM mai eficiente, fără eliminarea locurilor de muncă).

faliment în masă a întreprinderilor în condiții moderne, românul nu este fezabilă, deoarece multe dintre ele sunt GRA-doobrazuyuschimi sau deosebit de important (se execută o mare parte a locuitorilor satului, fabricate necesare pentru el sau produse de importanță strategică). Prin urmare, extern PU ravlyaetsya de multe ori trebuie să se ocupe nu este lichidarea și reabilitarea societății, să caute modalități de un acord amiabil cu creditorii săi. Este deosebit de important strategie, alegerea direcțiilor prioritare de-a doua companie.

Multe companii românești sunt proaste, trebuie să de la punerea în aplicare lat a obiectivelor sale strategice, care necesită resurse Xia, de ce organizația se deplasează în această direcție, lenii. În același timp, strategia trebuie să fie definite în cadrul nyuyu-structură care rezultă din scindarea obiectiv strategic general pentru probleme locale, dar legate. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți câmp de informații structurate în co-director al pilier ar putea naviga cu ușurință și să ia re-sheniya.

Experiența în consultarea arată că schimbările de artă cele mai de succes sunt cele care începe în situația Cree-cal; mai mult pericolul real al crizei sau faliment, mai mare probabilitatea de succes, deoarece acestea din urmă sunt stimulate inițiativa și rata activă flux de activitate inovatoare, crearea unui management complet nou și mai eficientă a fur-nisms. În funcție de stadiul de evoluție a ent termen poate fi:

4) înfloritoare (tab. 8.4).

Pentru cele mai multe companii au nevoie să-și petreacă restruk-Turing, este de a aduce de organizare și pro-izvodstvennoy structuri, facilități, proprietate și a ocupat-teren-pământ, în conformitate cu volumul de producție, pe care există o cerere efectivă, în timp ce reforma-TION a sistemelor de management financiar. Acest lucru înseamnă că este necesar să existe viespe modificări în structura organizatorică și funcțională, rotunde, active, datorii, format din personal, etc. că garanțiile

Caracteristicile de bază ale diferitelor tipuri de întreprinderi

trișeze cel puțin acces la operațiunea de rentabilitate.

Desigur, de camping, acest lucru nu ar trebui să fie un eveniment de o singură dată sau de altă piatră-paniey și reprezintă un proces permanent.

In situatii de criza de restructurare de management poate prima Avem trei situații principale:

• compania este într-o criză profundă. În economia românească Sovrem-mennoy, o astfel de situație este tipică pentru majoritatea întreprinderilor de stat și privatizate;

• starea actuală a întreprinderii poate fi considerată ca fiind satisfăcătoare-ing, dar previziunile activității sale sunt nefavorabile. Compania se confruntă cu tendința nedorită de auto-tiile în ceea ce privește competitivitatea, abaterea faktiches-o stare a țintei (reducerea cifrelor de vânzări, marjele de profit, nivelul cererii, remitențelor, creșterea costurilor și așa mai departe.). În acest caz, un răspuns la schimbările negative atâta timp cât acestea nu au dobândit încă ireversibil Turing restruk;

• starea actuală a întreprinderii cu succes. Sarcina intreprinderii-yatiya - accelerată acumularea de separare de la crearea cel mai apropiat competiti-Chirie și de avantaje competitive unice. Și în cazul de identificare timpurie a crizelor pentru a oferi mai mult spațiu de manevră și o gamă mai largă de proceduri de gestionare a crizelor, inclusiv metodele și mijloacele de restructurare.

Întreaga gamă de mijloace posibile în timpul transformărilor de restructurare poate fi reprezentat ca un set de măsuri de termen lung operaționale și (strategice).

Ca parte a conceptului de ansamblu, prin punerea în aplicare a evenimentelor operaționale colectate mi-a fi rezolvat problema lichidităților (reducerea conturilor de creanțe, reducerea stocurilor, dezinvestire, vânzarea de active care nu sunt necesare), precum și sarcina de a performanței griparea sheniya (prin reducerea costurilor per-Sonal , costurile materiale, alte costuri, inclusiv în detrimentul sheniya îmbunătățit calitatea și pentru a reduce pierderile de la căsătorie, pentru a stimula un pro-vânzare, creșterea cifrei de afaceri pe termen scurt).

Pe termen lung, entitatea trebuie Depasare-stvit strategiches interne profunde, conduse de piață Kie-transformare (Fig. 8.3).

Compania a interpretat greșit doar cazul, se poate realiza de recuperare pe termen lung a competitivității atunci când se bazează pe un studiu al condițiilor de piață și concurența va dezvolta adecvat strat-ogy, este creată structura organizatorică eficientă, cercetătorii HN și convertit punctele slabe ale proceselor de producție, reforma administrației.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor autohtone, ca lo regulă, dor cel mai bun timp pentru a pune în aplicare reforme structurale, multe întreprinderi au faliment Prizna-ki, și o mare parte din măsurile de restructurare majore au fost deja elaborate în cadrul procedurilor de arbitraj. În această etapă, societatea nu este o entitate de afaceri complet independentă, așa cum sa figura-Ness este controlată de către o instanță de arbitraj, adunarea creditorilor și managerul extern. În aceste condiții, întrebarea principală - solicitând posibilitatea sau imposibilitatea recuperării Dehesa-Capacitatea întreprinderii, caută modalități de ieșire din tuatsii curent B, cu pierderi minime, ținând seama de interesele personalului, bugetul și creditorii.

Astfel, mecanismul de faliment ar trebui să fie luate în considerare nu numai ca mijloc de eliminare a pre-insolvabilă

Ris.8.3. Un set de activități operaționale și strategice.

acceptare, și mai presus de toate ca o posibilitate în procesul de arbitraj, inclusiv prin restructurarea întreprinderii, pechit a fost asigurată crearea de noi, sau păstrarea vechi, dar reformat-TION de unități de afaceri, care ar putea încadra în procesul de piață și funcția în cadrul acestuia.

1. Atunci când există o necesitate de restructurare?

2. Care este valoarea practică a orientărilor de restructurare?

3. Ce determină eficiența restructurării?

4. Ce probleme sunt rezolvate în restructurarea-gestionare a crizelor aripa?

5. Care sunt factorii care determină succesul organizațional restruktu-polarizare?