Remunerația ca o reflectare a forței de muncă de intrare

In fiecare zi mai mult și mai acută problemă de a găsi resurse pentru a îmbunătăți profitabilitatea afacerii, permițând companiei să se ridice la un nou nivel. de afaceri eficiente este greu de imaginat fără munca în echipă de profesioniști, care, la rândul său, nu este posibilă fără motivația de a atinge obiectivele.

Căutarea de noi forme și metode de motivare nu se oprește, și în mod ideal, un model universal nu a fost creat încă. Tapani Alkuloy au fost efectuate cercetări de motivație în Finlanda, în care respondenții au fost întrebați două întrebări. Primul a fost descrierea caracteristicilor calitative ale funcționării ideale. În portretul locului de muncă ideală specifică următoarele trăsături: independența față de celălalt; diversitate; posibilitatea de a vedea rezultatul; posibilitatea de a beneficia de societate; relații bune cu colegii; câștiguri mari; ușurința de manipulare; posibilitatea de a creativității; lipsa de stres; oportunitate de creștere.

A doua întrebare a fost rugat să descrie lucrarea pe care cel mai puțin, aș dori să fac. A primit următoarele răspunsuri: monotonia; , condiții de muncă nesănătoase proaste; stres, program de lucru incomode; lipsa de libertate; relații proaste în echipă; un loc de muncă, care nu-i place; incapacitatea de a vedea rezultatul muncii; reală scăzută; cariera incapacitate; inutil pentru munca societății; lipsa de creativitate.

Pentru a rezolva problema respectării și eficienței dimensiunii angajaților salariilor primite de ei în Statele Unite și țările din Europa de Vest au utilizat sistemul «Plătiți pentru performanță» (PFP) - «să plătească pentru performanță“. Sub PFP înțeles aplicarea oricăror sisteme de remunerare în cadrul căreia remunerația primită de angajat depinde de diferențele individuale și de grup în lucrările executate. Acest lucru se reflectă în sistemul de salarizare flexibil sau variabilă.

Există mai multe tipuri de scheme de remunerare flexibile. Aici sunt cele mai frecvente:

1. Comisia. Aceasta este cea mai simplă și cea mai veche PFP-circuit. Taxe pot fi folosite în combinație cu un salariu de bază, și independent de ea, pe deplin reprezentând salariile angajaților. Astăzi, acest lucru schemă, mulți reprezentanți medicali și angajați ai departamentelor de vânzări ale companiilor en-gros.

În Ucraina, acest sistem este, de asemenea, nu sunt rare, dar este de multe ori o singură față. De exemplu, plățile în numerar se aplică numai pentru managerii de vânzări, alte divizii, indiferent de filiala, sunt pentru „peste bord“ sisteme de stimulare, rezultând într-un sabotaj liniștit „trecut“ și o lipsă de interes în dezvoltarea dinamică a companiei, cu toate consecințele.

3. recompense individuale ad-hoc, în semn de recunoaștere a valorii angajaților. Acesta poate fi:

bonusuri speciale plătite angajaților pentru deținerea de competențe, compania urgent necesare în acest moment;

Premiul pentru loialitatea față de companie, au onorat angajații care au lucrat în organizarea unui anumit număr de ani;

Premiul „stele“ ale companiei, definiția „stea“ poate varia în funcție de necesitate.

4. Programul de partajare de profit este de a primi un anumit procent al unui angajat al profiturilor companiei. Acest sistem poate fi utilizat pentru remunerarea individuală și remunerația pentru toate sau un grup de angajați, în acest caz, acest sistem nu este doar o modalitate de remunerare, dar, de asemenea, modul în care asociația psihologică a angajaților.

5. Acțiuni și opțiuni pentru a le achiziționa. Într-un astfel de sistem este în mod oficial nu exista beneficii ale angajaților sub forma de bani „viu“ nu este primit. Acest circuit poate fi considerat ca un caz special de împărțire a profitului.

Avantajele PFP sunt incontestabile și evidente. Potrivit unor rapoarte, tipic PFP-programul crește productivitatea organizațională cu 5-49%, iar veniturile angajaților din 3-29%. Cu organizarea corectă a programului PFP-lucrător primește criterii pentru evaluarea eficienței activității lor și posibilitatea de a câștiga mai mult dacă este pus în aplicare. Compania devine angajații care sunt interesați în îmbunătățirea performanței motivate.

Este imposibil să nu aducă un exemplu viu al unei abordări creative pentru punerea în aplicare a sistemelor PFP de la Xerox. Aceasta companie a introdus schema de „taxa împotriva riscului de“ sensul, care este după cum urmează: pentru a primi bonusuri pentru munca lor, angajații refuză un anumit procent din salariul lor, dar efectiv munca pe care sunt în valoare de cel puțin două ori mai mare cea din care au refuzat. O astfel de încredere în rezultatul activităților companiei sale sunt invidiata de orice manager.

După cum vedeți, scheme și metode de promovare pot fi foarte diferite, dar liderii lor de dezvoltare trebuie să obțină mai întâi scăpa de aceste iluzii:

angajații trebuie să înțeleagă și să accepte decizia conducerii de la sine;

subordonații trebuie să lucreze în mod activ și proactiv, cum proprietarii de afaceri și manageri;

angajați, în ciuda a tot ceea ce, să aibă încredere de management;

Sistemul de salarizare poate fi schimbat ori de câte ori se dorește, și, uneori, un gând ulterior. Oamenii pot îndura, și dacă fac ceva zgomot, nu este încă merge nicăieri. În caz contrar, s-ar angaja pe alții (pentru piețe de nișă, la care, fără îndoială, se referă iluzie farmaceutice, „vom găsi pe ceilalți,“ probabil cel mai periculos).

În revizuirea sistemelor de remunerare ar trebui să ia în considerare punctele de vedere ale lucrătorilor care vor fi implicați direct în circuitul de intrare. Majoritatea lucrătorilor din domeniul motivației nu sunt îndeplinite următoarele condiții:

decalaj nejustificată în compoziția preț mai mare, de mijloc și a personalului inferior;

nivelarea salariilor angajaților implicați în domenii similare de lucru cu diferite atitudini și eficiență;

remunerația nedreptate pentru diferite muncă și contribuții diferite;

lipsa de flexibilitate a salariilor;

salariile umflate angajaților „în special apropiate“;

plata nu este rezultatul final;

lipsa de sistem de comunicare de salarizare cu rezultatele companiei și profitul obținut de acesta;

scăzut comparativ cu societățile afiliate nivelul remunerației;

degradarea sistemului de tarifare utilizat în cadrul companiei;

Pentru revizuirea unilaterală condițiile de plată și de stimulare a muncii;

absența elementelor de stimulare a activității unui anumit angajat pentru o contribuție specifică la activitatea societății;

lipsa unor criterii clare de evaluare a angajaților;

ignorând aptitudinile profesionale și cunoștințele, complexitatea lucrării;

devalorizare a primelor, care devin de multe ori o parte din salariu;

mentalitate a personalului ieșit din sistemul sovietic;

reticența unor angajați pentru a ridica nivelul de profesionalism și eficiență (chiar și cu posibilitatea de a învăța);

Stilul de conducere demotivant (soluții analfabeți și greșeli comune în problemele de motivație, umilirea lucrătorilor, etc ...);

un memento pentru angajații care nu sunt singuri și le puteți înlocui într-o clipită.

Pentru a maximiza stimulentele necesare pentru a se conforma cu anumite principii.

În concluzie, facem apel la liderii de toate nivelurile.