Recomandări pentru construcția WBS

Structura Work Breakdown

La momentul elaborării proiectului am identificat rezultate, respectiv, stvuyuschie toate părțile interesate. Dar nu ne putem aștepta să funcționeze pe baza listei de rezultate de ieșire. Pentru a începe planificarea proiectului, trebuie să le transforme în porțiuni individuale ale lucrării, care trebuie să fie făcut pentru a finaliza proiectul. Pentru a face acest lucru avem nevoie de o lucrare ierarhică structură rotundă, ISR (workbreakdownstructur, WBS).

Structura ierarhică a lucrării este punctul central în planificarea proiectului. Fără este imposibil să se determine lucrarea pe care trebuie să fie făcut pentru a finaliza proiectul. Nu se știe exact ceea ce este necesar pentru a face locul de muncă, nu putem determina costul proiectului sau de a crea un program de proiect.

Cum putem monitoriza punerea în aplicare a proiectului sau pentru a determina valoarea fondurilor necesare pentru finalizarea proiectului, fără a avea datele de cost sau proiect de pulverizare-Saniya? Resursele necesare pentru proiect, și va oferi calendarul-TION acestea nu pot fi definite fără un program. Nu puteți programa fluxul de fonduri pentru a finaliza proiectul la momentul potrivit, fără bugetul alocat pentru moment. Neștiind lucrărilor care urmează să fie efectuate pentru proiect, este imposibil să se efectueze în mod satisfăcător de gestionare a riscurilor. Toate acestea nu se poate face fără o structură Work Breakdown.

În RMVOK descompunere proiect de lucru structură este definită ca:

Operele care nu sunt în WBS se află în afara limitelor conținutului proiectului. Din această definiție, diviziunea WBS putem învăța o metodă de identificare a lucrărilor care urmează să fie efectuate pentru toate rezultatele proiectului necesare. După cum vom vedea mai jos, această metodă în mai multe proiecte pentru a determina aproximativ 95% din munca necesară.

Creați ușor WBS. În primul rând, este necesar să se împartă proiectul în mai multe subspațiali-objects. Fiecare dintre sub-proiecte, la rândul lor, pot fi împărțite într-un număr de podpodproektov. Deci, ar trebui să fie în mod constant împartă proiectul în părțile sale componente până la până când ajunge la nivelul dorit de detaliu. Se numește nivelul de lucru-ing ambalaj. Acesta este cel mai scăzut nivel de control pe care doriți să gestionați un manager de proiect. Cu toate acestea, alți membri ai echipei de proiect pot trăi în continuare-diviziune a părților lor ale proiectului la niveluri suplimentare.

Motivul pentru eficacitatea metodei propuse este că se bazează pe principiul „divide et impera“. Dacă încercați să convoace o reuniune, la care el a propus să facă o listă a tuturor lucrărilor proiectului, rezultatele vor satisface cu greu-ablativ. La această întâlnire, va exista un grad scăzut de focalizare Ness, atenția se va muta la o zonă și o listă bine definită a lucrărilor va fi numai pentru acest domeniu în detrimentul restului zonelor proiectului.

problema de mai sus poate fi rezolvată prin împărțirea proiectului în proiecte mai mici sau produse de proiect. Când facem acest lucru, putem presupune că fiecare dintre aceste sub-proiecte vor crea una sau mai multe dintre rezultatele proiectului în ansamblu. Similitudinea același mod NYM putem considera SRI ca decompensată-zitsiyu orientată spre produs. Acest lucru vă permite să devină o metodologie de management de proiect este la fel de bine Rabo de topire în proiecte sau programe foarte mari și foarte mici. La nivelurile superioare ale proiectelor, în special proiecte mari, este uneori convenabil să ia în considerare astfel de niveluri de descompunere timpuriu ca un produs de descompunere. Acest lucru este posibil deoarece în proiecte mai mari pot fi grupate în livrarea de rezultate mai mari care pot fi numite produse.

Deci, inițial, proiectul este împărțit în sub-grup. Aceste subproiecte sunt defalcate în continuare pe podpodproekty și așa mai departe. D. Astfel, cel mai mare proiect pe care ne-am putea imagina, ar putea fi împărțită în subproiecte. Din moment ce fiecare dintre | subproiecte în sine, poate fi considerată ca un proiect, orice proiect mare poate fi prezentat ca o familie de proiecte conexe mai mici.

Proiectul poate fi văzută ca un microcosmos al macrocosmosului, sau ambele. La orice nivel al ierarhiei în ceea ce privește managerul responsabil pentru con parte indiscret a proiectului, există un proiect separat, pentru care este responsabil. Orice proiect face parte dintr-un proiect mai amplu, și fiecare proiect are subproiecte. Totul depinde de locație pentru a viziona.

Luați în considerare acest exemplu. În 60 de ani de proiect de zbor a fost implementat în Statele Unite ale Americii chelove o privire la lună și apoi să se întoarcă pe Pământ. În acest proiect foarte mare de predare-update se de mai multe mii de angajați. Managerul proiectului a trăit în Washington și a petrecut cea mai mare parte a timpului interacționând cu Congresul SUA și alte agenții guvernamentale.

În cazul în care programul „Apollo“ a atins punctul culminant, a devenit într-adevăr un proiect foarte mare. La punerea în aplicare a aproximativ 40 000 de persoane au fost angajate în același timp. Acest program include o rachetă purtătoare de motor „Saturn-5“ prima etapă de creare a proiectului. Proiectul a avut propriul său manager și mulți angajați. dezvoltarea de rachete purtătoare de motor Proiectul a implicat mai multe instituții situate în diferite părți ale țării. Proiectul de dezvoltare a motorului a fost realizat în diferite locuri, iar câteva mii de persoane au fost de lucru pe ea. În cadrul acestui proiect, au existat și alte proiecte: proiect de testare a motorului, proiectul de sisteme de combustibil, sisteme de răcire, proiect, etc ...

Deși volumul lucrărilor la proiectul de creare a rachetei purtătoare de motor a fost foarte importantă, aceasta reprezintă doar o mică parte a programului „Apollo“. Deci, în funcție de ce loc ai ocupat în ierarhia programului, vă puteți un manager de program, manager de proiect sau manager secundar ia în considerare.

Din punct de vedere practic, este mai mare nivelul de manager de program sau managerul de proiect nu are sens pentru a ține evidența tuturor celor mai mici componente ale proiectului. El, în caz de urgență stimul publice, nu este nevoie nici să știe despre ele. Deci, putem vedea că proiectele foarte mari sunt exprimate în proiecte mai mici sau subproiecte. Subproiecte sunt ele însele proiect separat cu propriile sale legi și lucrările proprii de structură-turii ierarhice. Fiecare proiect poate fi parte dintr-un proiect mai mare, sau macrocosmos, iar fiecare proiect poate avea proiecte mai mici, sau microcosmosul.

Este important să subliniem faptul că această metodă este eficientă pentru proiecte sau programe de orice dimensiune. Instrumente și metodologie pentru orice moment hexameri sunt aceleași. ISR - instrument care vă permite să rupă orice proiect în proiecte mai mici, care sunt mai ușor de gestionat.

Rezultatul final al dezvoltării WBS este de a identifica grupurile de porțiuni individuale ale lucrării. Responsabilitatea pentru fiecare astfel de lucru elementar ar trebui să fie încredințată unui membru al echipei de proiect. Sarcina principală a elaborării WBS concluzionăm etsya în divizarea proiectului în subproiecte la un grad de detaliere care va distribui POSIBILITATEA lucru elementar.

În cazul în care un proiect mare, pregătirea IDE poate opri la un destul de mare-nu Urs. Acest lucru poate fi un grad de control al managerului de proiect. După cum sa menționat deja, nivelul WBS se numește pachete de lucru. Se va aprecia că la acest nivel înalt alți manageri implicați în proiect, va efectua o diviziune în continuare cel mai scăzut nivel de descompunere inițial până la porțiunile de operare individuale.

În consecință, la cel mai scăzut nivel de orice descriere a proiectului ar trebui să fie parte indiu-indivi de lucru care poate fi realizată de o singură persoană (sau grup de persoane). Această persoană (sau grup) se va face de fapt locul de muncă, mai degrabă decât să gestioneze punerea sa în aplicare. Acest nivel se numește nivelul sarcinilor (tasklevel) sau la nivel de operațiuni (activitylevel).

În acest domeniu, terminologia este încă în schimbare, și tresar nu sunt clar definite, doresc să înființeze acești termeni. WBS rupe proiectul in portiuni de gestionat, dar se oprește la nivelul pachetului de lucru. Cel mai scăzut nivel este considerat a fi pachetul de lucru pe care managerul de proiect ar trebui să țină sub controlul său direct. Atunci poate pachetul de partiții la distanță termoaplic funcționează înainte de a fixa implementarea de acțiuni concrete. Pachetele de lucru pot fi defalcate în funcțiune (activitiesy), care, la rândul lor, pot fi împărțite în sarcini (sarcini).

În RMVOK se afirmă că cel mai scăzut nivel este nivelul pachetului de lucru WBS. Managerii lucra pachete proprii deja pentru a efectua lucrările suplimentare cu privire la împărțirea proiectului în subproiecte și pachete de lucru. În sensul obișnuit sarcini de nivel sau operațiuni considerate nivelul inferior al ISR final.

Recomandarile mele sunt ca ISR de construcție pentru a seta un singur scop: pentru a defini toate lucrările de care este nevoie pentru a efectua proiect-TION. Dacă încercați să dezvolte simultan organizatsionnuyudiagrammu ISR (organizationchart), graficul de conturi (charto / assoipts) sau de a rezolva orice alte sarcini organizatorice ale proiectului, este foarte probabil ca obiectivul principal nu se poate realiza. Aceste elemente, structura organizatorică (OV5organizationalbreakdownstructure-) și planul de conturi (charto / assoipts) trebuie să fie separate de elementele ISR elemente prin niveluri inferioare ISR asociate.

Abordarea sistematică a elaborarea structurii defalcare de muncă

În acest moment, ne-am împărțit proiectul în subproiecte și a continuat până la descompunere, nu am ajuns încă la nivelul de pachete de lucru. În cazul în care proiectul este mic, nivelul de pachete de lucru se poate compara nivelul de sarcini sau operațiuni, care, de fapt efectuate Rabo asta. În proiecte mai mari în pachetul de lucru poate fi managerul, care a continuat INH-detaliu locul de muncă până când ajunge la nivelul de sarcini sau locuri de muncă.

Este imperios necesar ca fiecare dintre cele mai scăzute niveluri de descompunere au fost numiți doar o singură persoană responsabilă pentru activitatea pe această componentă, indiferent dacă acesta este un pachet de lucru, sarcina sau operație.

Ce urmează? Am identificat toate lucrările la proiect. Dar, în realitate, am fost capabili să identifice aproximativ 90% din cantitatea totală de muncă, care trebuie să fie făcut. Acum ar trebui să fie în măsură să determine cu mai multă precizie a altor lucrări necesare.

În conformitate cu toate teoriei sistemelor de management al muncii este considerat ca un sistem în care activitatea este procesul de conversie a elementelor de intrare în tine-Khodnev. Aplicarea acestei teorii la nivel de proiect, putem descrie proiectul ca un proces de transformare a elementelor de intrare (resurse, bani, efort) la ieșire element de polițiști (livrabile) ale proiectului.

Dacă aplicăm această teorie ierarhiei noastre de lucru, putem spune că fiecare sarcină la cel mai scăzut nivel al WBS este procesul care transformă elementele de intrare în week-end. Elemente de intrare reprezintă ceea ce executiv Tel-sarcină trebuie să fie obținute dintr-o altă parte a proiectului sau extern otno-sheniyu pentru a proiecta sursa. Elementele de ieșire care urmează să fie transmise într-o altă parte a proiectului sau să fie o livrare a proiectului sau a compoziției - guvernare.

Putem aplica aceste concepte în ceea ce privește determinarea activității noastre. Fiecare persoană responsabilă de sarcina, va fi vizualizate de către alte sarcini în căutarea a ceea ce este necesar pentru a îndeplini această sarcină. Acesta va explora, de asemenea, alte părți ale proiectului, ieșirea căruia ar trebui să fie delegată elemente ale sarcinilor sale. Astfel, fiecare membru al echipei de proiect trebuie să se uite la intrare și de ieșire elemente Nye cel puțin de două ori. Toate elementele de intrare problemă trebuie să provină de la ceva sau in cadrul proiectului de la o sursă externă. Toate elementele de ieșire trebuie să fie transferate fie către un alt obiectiv al proiectului, fie direct, fie o parte din rezultatele proiectului.

Elementele de intrare care nu se găsesc printre sursele externe sau alte sarcini ale rezultatelor proiectului ar trebui să fie adăugate ca ieșire la alte sarcini ale proiectului. Elementele de ieșire, care nu ar trebui să fie luate în alte părți ale proiectului sau nu de ieșire din proiect în ansamblu, poate fi considerată ca muncă excesivă. Astfel, putem identifica aproape toate lucrările suplimentare nu a fost încă incluse în plan. În plus, puteți arunca toate planul de proiect a inclus anterior în activitatea sa, care pot fi considerate ca fiind „un decor excesiv.“

În cele din urmă, există opțiunea de a exclude suprapunerea lucrărilor. Care problema utilizării-Nitel atunci când un element de intrare este de a găsi unele probleme pentru el, pentru a se asigura-vayuschih aceleași sau aproape aceleași elemente de intrare, este posibil să se elimine una sau mai multe dintre aceste probleme.

Dicționar structura defalcata de lucru este utilizat pentru extinderea informațiilor despre fiecare element al WBS. Pentru fiecare element, acesta trebuie să includă o descriere a elementelor de program de lucru și durata Tarn, bugetul, toate componentele și operațiunile conexe, organizația responsabilă și riscurile asociate.

Structuri suplimentare proiecte de descompunere

Trebuie să știi că proiectele sunt utilizate, de asemenea, alte tipuri de descompunere. Tip ISR, pe care tocmai am discutat, care urmează să fie utilizate numai pentru alocarea de piese individuale de lucru care urmează să fie efectuate în cadrul proiectului. Execu-încercați apelul acestui tip de descompunere în alte zone poate duce doar la confuzie, iar definiția lucrării nu va fi la fel de eficace ca este necesar.

WBS ar trebui să se facă distincție între alte structuri de descompunere.

Structura ierarhică a contractului (ContractualWorkBreakdownStructure, CWBC). Această structură de descompunere este utilizată pentru a determina informațiile contabile și programarea informațiile pe care vânzătorul oferă cumpărătorului. De obicei, nu este la fel de detaliat ca ISR, care este utilizat pentru elaborarea planului de lucru.

Organizatsionnayastruktura (OrganizationalBreakdown Structure, OBS). Obiectivul principal al acestei structuri - arată organizarea resurselor și a persoanelor care lucrează la proiect. OVS Componentele prezentate în lucrare sunt prezentate ISR asociate cu un grup de resurse și asigurarea performanței în muncă.

Ierarhicheskayastrukturaresursov (ResourceBreakdown Structure, RBS). Aceasta este o versiune mai detaliată a OVS în care RBS este în mod obișnuit transferată la nivel individual.

BOM (Bill de material, PTO). În această structură Compo-a inclus diverse produse piesele originale într-o ordine ierarhică. Produse industriale, compoziția-a-guvernare noduri și nodurile de niveluri inferioare sunt reprezentate ca „ramuri“ ale ierarhiei.

Definirea domeniului de aplicare a pachetului de lucru (articolul perioadei de raportare)

În timp ce desfășoară oricare dintre sarcinile să fie mai mare decât timpul între întâlniri dedicate proiectului progresează. De exemplu, în cazul în care ședințele se desfășoară în fiecare săptămână, run-time de orice sarcini ar trebui să nu fie mai mult de o săptămână. Această regulă este utilă în special în cazurile în care este timpul să raporteze în punerea în aplicare a programului de execuție a proiectului, pentru că în acest caz nu va trebui să auzi rapoarte că unele dintre sarcinile îndeplinite cu 25%, 30% sau 80%. La întâlnirile de dirijat periodice cu privire la proiectul avansează, progresele realizate în îndeplinirea unei sarcini pot fi raportate ca „terminare“ (100%), „execuție“ (50%) sau „pentru a nu efectua început“ (0%). Pentru oricare dintre sarcinile care nu pot raporta ca fiind într-o stare de „performanță“ (50%), la două ședințe consecutive pe proiectul progresează.