Principiile de diferențiere și a sistemului de management de integrare - abstract, pagina 1

2.2Matritsa „diferențiere și integrare“ model de ................... 22

2.3 Metoda de diferențiere a costurilor de producție ............. 24

Capitolul 3. Sistemul de gestionare a integrării ........................................ 28

3.1 Integrarea ca o etapă naturală în dezvoltarea de sisteme de management al .............................................................................. .28

3.2Integratsiya culturi organizaționale în cadrul companiei ruso-german comun ............................................................... 28

Referințe ................................................. 39

Împreună cu procesele de adaptare și kontradaptatsii pentru a construi structuri organizatorice afectează în mod direct, celelalte două procese - integrare și diferențiere. Aceste procese determină în cele din urmă cât de multe dintre elementele structurale vor consta organizarea și care ar fi legătura dintre aceste elemente. Diferențierea este procesul de divizare a organizației în diferite componente - divizii, departamente, subdiviziuni, în cele din urmă, pozițiile individuale. Un proces de integrare este asociat cu încercările de a, în diferite grade de succes, pentru a colecta date componente într-o singură unitate, pentru a forma o legături instituționale stabile.

Procesele de diferențiere și integrare du-te în orice organizație. Este imposibil să ne imaginăm o organizație în care nu a existat nici una dintre aceste procese. Dar există organizații care au devenit un simbol al fiecărei zone. Un simbol al integrării a fost întotdeauna și rămâne armata. Desigur, cu atât mai mult este preocupat armatele din era pre-industrială, în care între unitățile individuale au fost foarte puține diferențe. Astăzi, armata au ramuri separate ale armatei, care diferă unele de altele la fel ca diferitele profesii civile. În acest sens, armata a devenit suficient de diferențiate, dar capacitatea lor de luptă, propria entitate organizațională a rămas conectat cu integrarea. Nu este o coincidență faptul că majoritatea eșecurilor militare din istorie și este acum contul în mod tradițional pentru nepotrivire de unități individuale sau forțele armate.

Capitolul 1. Procesele de diferențiere și integrare

Dzh.Dunkan definește astfel aceste procese: diferențiere - o specializare a funcțiilor în cadrul organizației, forma, împreună cu opusul ei - integrarea, structura unificată. Ca o regulă, este mai mare gradul de diferențiere, cu atât mai mare nevoia de integrare. O diferențiere clară a unităților organizaționale formale, în funcție de natura sarcinilor de lucru sau a diferențelor de mediu, promovează creșterea performanței organizației în ansamblu. Spre deosebire de diferențiere că procesul poate, este de natură periodică, adică din când în când să dețină conștiința managerilor (care fie a face modificări în structura organizatorică, sau atrage către consultant), integrarea este permanentă și constituie una dintre laturile esențiale de management al organizației. Cu toate acestea, este de a efectua integrarea în companiile creează adesea un departament special responsabil pentru unificarea eforturilor unităților organizaționale individuale.

Pe de altă parte, simbolul de diferențiere sunt diferite organizații științifice, în primul rând, institute de cercetare și școli științifice. Mai mult decât atât, o slabă integrare în cadrul unor astfel de organizații se bazează nu numai și nu atât de mult pe „oamenii de știință naturale indisciplina“, are, de asemenea, un principiu funcțional. Dacă școala științifică sau institut de cercetare dezvoltă integrarea bine activitatea grupurilor de cercetare individuale, soarta lor, de regulă, este de scurtă durată. Apariția lor și succesele majore sunt legate de o persoană care le-a creat, și apoi de lucru de odihnă repere sintegriroval, cum se spune, „de la sine“. Atunci când un om de știință moare, școală de cercetare sau institut, de obicei, încetează să mai existe sau nu mai poate crea nimic.

În Occident, în special în Statele Unite, în cazul în care numărul de instituții științifice individuale și centre de cercetare este scăzut ca un exemplu de organizare puternic diferențiate și slab integrată în același timp, să conducă scaunul universitar, în cazul în care de fapt, există cercetări științifice de bază. Spre deosebire de practica națională a organizării procesului de învățământ în care departamentul desfășoară funcții administrative foarte specifice (punerea în aplicare a curriculum-ului, cursurile între distribuție profesori, lucra cu un student pentru practicile, etc.), care implică un anumit grad de integrare, în scaun universitate americană mai degrabă o comunitate de oameni de știință, implicat în diferite aspecte ale problemelor unice și „vinde“ cursurile lor studenților. Este clar că o astfel de cercetare și comunitatea de educație nu poate avea un grad de integrare suficient.

Organizarea de afaceri diferențierea intensității și a proceselor de integrare este undeva la mijloc între armată și Institutul de Cercetare. Nu ar trebui să fie la fel de integrat ca și armată, pentru că în acest caz va avea de suferit posibilitatea de realizare în activitățile potențialului creativ al angajaților. Pe de altă parte, nu poate fi un „lax“, ca o instituție de cercetare, ca și în acest caz va fi imposibilă realizarea corectă și de a efectua rapid operații repetitive, de rutină, a căror punere în aplicare este întotdeauna într-o anumită măsură, legată de însăși existența afacerii.

Există două legi de bază în ceea ce privește procesele de diferențiere și integrare. Prima spune: mediul mai complex al companiei, diferențierea mai mare. Complexitatea mediului, la rândul său, implică două aspecte:

1) Diversitatea - este numărul de elemente ale mediului, iar diferența lor unul față de celălalt;

2) dinamic - numărul de schimbări în mediul înconjurător și predictibilitatea acestora.

Varietatea unic îmbunătățește diferențierea. Organizația creează propria structură, zdrobește soia spațiu interior, încercând mai presus de toate sunt conforme cu ce se confruntă în mediul extern. Desigur, pot exista excepții - departamentul nu este creat pentru a rezolva problemele specifice, și ocuparea forței de muncă rudă sau un prieten. Dar, în acest caz, este vorba despre alocarea rațională a departamentelor sau posturi. Apoi, concentrându-se pe o varietate de furnizori. clienții, precum și alte persoane implicate în funcționarea organizării grupurilor, identifică în mod specific oamenilor de a lucra cu ei.

Clientii corporate sunt mult mai condus de motive raționale. Acest lucru se datorează faptului că oricare dintre furnizor la un moment dat poate întreba de ce a achiziționat un anumit produs pentru săpat. Desigur, în raport cu clipuri, butoane, stipleram această întrebare improbabil, dar furnizorul răspuns este de a împinge o serie de justificare rațională. Nu se poate referi la faptul că el a avut acest lucru la fel ca ea. motiv rațional este cel mai de succes de preț și de calitate în produs, precum și prestigiul acesteia. De fapt, numai în concordanță cu aceste imperative, firma va fi capabil să lucreze eficient cu papetărie în piața corporativă. Ar trebui să fie de a efectua comenzi pentru producția de produse în conformitate cu culorile corporative ale clienților, substitut produse mai ieftine pentru mai scumpe, de înaltă calitate (de exemplu, un clip de hârtie - pe cleme), poziționeze produsele ca un exclusiv cu tarifare corespunzătoare.