Pasajele selectate „din conceptul de control și reflexiv

1. Ideea de bază a controlului reflexiv.

2. Delegarea activităților de control reflexiv.

Luați în considerare una dintre componentele de control - delegația care ne va permite să ilustreze în continuare funcționarea controlului reflexiv de către schema de construcție pentru cariera de creștere. Cititorul poate fi ghicit că într-un management reflexiv este delegată o entitate subordonată implementarea conceptului (care seamănă în nici un fel delegația tradițională a poziției oficiale). Să ne explicăm ce înțelegem aici prin „conceptul de“ termen. Noi facem acest lucru pe exemplul conceptului de „joc“. Dacă vom încerca să-l definim în text (limba), succesul, la fel ca în cazul încercarea de a defini orice concept mai mult sau mai puțin complexe, nu ajunge. Prin urmare, pentru interpretarea termenului „joc“ vom folosi următoarea metafora. Comprehensiunea unui fenomen uman (obiect, subiect), cu care se conecteaza conceptul corespunzător poate fi descrisă ca dezvoltarea multor aspecte, nuanțe, puncte de vedere, caracteristici și mult mai mult, atribuindu-le acest fenomen (conceptul). Deci, cu jocul ne asociem următoarele puncte: joc - această rivalitate, este o victorie, dar este o pierdere, jocul - este o bucurie, această tensiune, jocul - acestea sunt regulile și respectarea acestora, jocul este - funcționează, este puterea jocului - este o experiență jocuri (fotbal, șah, cărți, în orașele mici, multe alte jocuri), jocul - este emoție, pasiune, joc - este de spectatori și concurenți, etc. Dacă ne acum fiecare un moment caracteristic al conceptului de „joc“ este condiționată .. descriu (vezi. figura) elipsă (lob), înrudirea fapt de fiecare proprietate la conceptul general de „joc“ Flip m intersecția de petale, iar divergența (diferența) între o performanță, proprietățile vor reflecta intersecția parțiale (fotbal - este în mare măsură nu șah, victoria - nu este doar o bucurie, dar bucuria jocului - este nu numai experiența de ea, chiar dacă totală - implicarea aceste proprietăți la conceptul de joc - există întotdeauna), vom obține imaginea, în care conceptul procesului de înțelegere (înțelegând că există un joc) este însoțită de îmbogățire a materialului acumulat (umplere petale de creștere plan spațiu) și, în același timp, Sun îngustarea mare de intersecție a acestor caracteristici spațiu. Odată cu acumularea tuturor noilor proprietăți care pot fi atribuite noțiunea de trecere a spațiului tot timpul scade și se micșorează până la un punct în limita. Este de la acest punct, putem lega acum interpretarea dorită a conceptului de joc! Imaginea noastră poate grafic fi de asemenea prezent (a se vedea același model.) Deoarece punctul de intrare al subiectului în înțelegerea anumitor helix petale in mod constant interesante în tiparele noastre și se apropie treptat centrul - punct de înțelegere. Este remarcabil faptul că oamenii au realizat conceptul (înțelegerea a ajuns), devine ca el, fără grai. Întrebarea: „? Care este jocul“ - el răspunde cu tăcere, pentru că ei înțeleg că jocul - este o victorie și înfrângere, bucurie și ... dar de fiecare dată, nu numai asta, dar ceva întreg și înțeles aici este (!) limită, care nu are nimic de spus clar (exprimat în cuvinte) imposibilă. Situația este exact la fel ca și cea a artistului (sau om de știință), pe care omul de rând întreabă: „Ce este estetica (fizica)“ - nu este nimic de spus. Dar ce, atunci, devine un om înțeles (în metafora noastră), conceptul de joc? O astfel de persoană dobândește capacitatea de a produce un nou joc. Deci, aceasta este cea mai mare realizare la care se caută doar subiecte creative.

Ne întoarcem acum la delegația noastră situație. Delegația (implementarea) a unor operațiuni componente - ca un concept - ceea ce înseamnă că capul efectuează doar o parte din elaborarea conceptuală a activității componentei delegate (adică, trece o parte inițială a modului într-o spirală, dar terenul se produce în mod necesar ..!), Și în continuare elaborarea conceptului de ea Acesta a delegat subordonat. Este clar că o astfel de delegare este un proces complicat, deoarece experiența delegat, de exemplu, este aproape imposibil, și aceeași reprezentare (percepție) a componentei delegată nu va fi la fel ca la cap și un subordonat. Cu toate acestea, cu toate nepotrivire primare de delegare structurate în mod corespunzător (într-un control reflexiv se realizează prin intermediul așa-numitului criteriu de activități delegate) vă permite să configurați munca de sclavi, astfel încât studiul său conceptual a fost adecvat pentru a instala capul, adică. E. Permite înțelegerea și punerea în aplicare activitatea delegată nu este doar un subordonat dar, de asemenea, să găsească (eventual) înțelegerea conceptelor și a delegat la cap - este, de asemenea, extrem de important pentru el. Acest lucru vom rezolva cea mai grea problema realizării competenței a capului (depășirea problemei alienare), precum și o serie de alte probleme.

3. Exemplu aplicație de control reflexivă la problema construirii circuitului carierei (TFR) în. La început - despre problemele TFR convenționale.

I. De ce este extrem de dificil, de fapt - este imposibil, pentru a construi TFR adecvate (și alții ca el, cum ar fi costurile forței de muncă regim, parte a unei scheme de plăți etc. contabilitate) În conceptele tradiționale de management? Pentru că nu se poate vorbi despre caracterul adecvat al proprietății. Într-adevăr, ceea ce poate fi construit în mod adecvat TFR? Corespunzător misiunea companiei? Nu, pentru că aici „dispare“ angajat (cariera subiect), adică. E. nu sunt luate în considerare interesele sale (Motive), și, prin urmare, problema nu a fost rezolvată în mod corespunzător. Adecvat angajat instalare semantică? De asemenea, nu trece, pentru că nu există nu mai ia în considerare misiunea ( „interesele“) de companie. În cele din urmă, pentru a realiza caracterul adecvat al concordanței „interese“ (motive) a angajaților și „interese“ (misiune) al companiei, pe baza unei scheme formale - de exemplu, prin introducerea unui set de parametri-cheie ai companiei ( „interes“ în companie), pe de o parte, și standardele de calificare și statutul profesional (astăzi este la modă să vorbim despre sistemul de notare) - pe de altă parte - de asemenea, imposibil. Într-adevăr, în cazul în care TFR se axează pe contribuția angajatului în parametrii [cheie] ale companiei -. Parametrii financiari, parametrii competenței sale, fiabilitate, etc, am acest angajat încă sunt de conducere în „patul lui Procust“ a unor externe, el înstrăinat cadre, dar chiar mai rău, managementul companiei, la rândul său, are deja nici o modalitate de a evalua gradul de adecvare și posibilitatea de a oferi angajaților „spațiu“ pentru a dezvălui capacitățile sale (statutul deja deschis, cariera de creștere), precum și necesitatea și caracterul adecvat al unei astfel de „spațiu“ în mai multe moduri este caracterul adecvat al TFR. Gândiți-vă, de exemplu, aici sunt unele dintre fapte. Într-un sistem de posturi de locuri de muncă este de obicei de 4-5 grade (inginer, senior, senior, senior - .. Sau șeful de secție, departament, producție, director, etc.), dacă ignorăm prima etapă, inițial, angajatul rămâne o posibilitate doar pentru 3-4 progresele înregistrate de creștere. Munca activă la om este de aproximativ 35 de ani. Și oh ce un adevărat sistem de operare a promova dezvoltarea, în acest caz putem vorbi? Este rupt fundamental (sau este saturată rapid, sau locul de muncă și nu pornește)! Și în jurul acestor trei opțiuni sunt puse în aplicare astăzi și încercările de a construi o TFR, iar succesul este incert, deși partea care poate avea loc de-a lungul calea pentru unele îmbogățire a regulilor societății, un rezultat de produs secundar pozitiv, se produce chiar dacă soluția reală la problema creșterii carierei nu este atins.
II. O altă problemă este că personalul nu cred în exterior definește o valoare cu privire la activitățile sale și evaluările sale externe. Acest principiu și abordările tradiționale ale TFR irezistibil. Chiar și limitând abordarea procedurilor de evaluare a angajatului - de exemplu, delegarea de supraveghetor ei, situația nu corectă, deoarece în această versiune:

excluderea personalului stocat;
există distorsiuni în estimările datorită faptului că angajatului imediat superioară mult mai aproape decât a conducerii companiei;
provocat de evaluare proprii comparații angajat [de șeful] cu cele ale altor angajați, adică. e. să adopte evaluarea [lui] nu este absolută, ci relativă, cu toate consecințele negative inerente.