Noi construim o carte de vizită strategică

Beg. Departamentul de adjunct. Head, București

Într-o schemă Reflectată prioritățile strategice de creștere reală. Dar cum să o facă în mod eficient și rapid? Membru al Comunității recomandă Sergei Tretiak să renunțe la Excel, Visio sau PowerPoint, și prin adoptarea BPM-sistem să ia în considerare cu el câteva modalități de a forma harta strategică.

Se întâmplă ca nesoluționat sau prost rezolvate problemele metodologice de stabilire a obiectivelor și de raportare sunt exprimate în procedurile greoaie în scopul de a dezvolta, procese consumatoare de timp de colectare și prelucrare a datelor, la costurile enorme de timp de manageri de top înalt plătite (întâlniri fără sfârșit), care la rândul lor sunt aspecte metodologice nu sunt necesare, dar „pielea“ se simte că ceva în „procesul“ nu este așa. Deoarece procedurile corporative aprobate de cel mai înalt oficial, chiar și un manager de top și middle manager de lucru în cadrul acesteia, dacă este adevărat, nu există o modalitate de a obține în jurul valorii de ea sau să-l îmbunătățească. Se întâmplă că procedura nu există.

Să presupunem că procesul de planificare a afacerilor de stabilire a obiectivelor ciclului anual arată ca în figura 1. Pentru simplificare, reprezentăm procesul de extindere, fără a intra în detalii și fără legătură cu strategia. În a patra etapă a procesului, este necesar, în virtutea Corporation, pe baza conceptului metodologiei Balanced Scorecard (BSC), formează harta strategică a obiectivelor la nivel de companie (filială, denumită în continuare - DK). Din motive de concizie și accente în domeniul de aplicare al acestui articol să ia în considerare toate etapele nu vor.

Se propune pentru a discuta despre formarea cardului strategice (IC), folosind BPM-sisteme și de a evalua opțiunile posibile pentru formarea Regatului Unit în ceea ce privește utilitatea, vizibilitatea și consumatoare de timp.

Figura 1. Un exemplu de proces de stabilire a obiectivelor într-un an de planificare de afaceri a companiei

De ce, în principiu, au nevoie de harta strategică? În mod ideal, permite comprimat, un scurt-circuit pentru a transfera prioritățile strategice de creștere pentru perioada de planificare. În acest caz, prioritățile sunt legate între ele logica de afaceri (logica procesului, formula de calcul, statisticile acumulate) și care nu sunt enumerate în ordine alfabetică. Ei bine, în cazul în care NC afișează valoarea reală actuală, procentul atingerea obiectivelor în anumite condiții, acesta poate fi un instrument bun pentru „orientarea de sus“, în modul în care lucrurile întregi pe principalele probleme. Aceasta va forma o raportare de management vizual bazat pe Marea Britanie și plăcile de bord (tablou de bord) pentru indicatorii cheie.

Acesta a invitat să ia în considerare două abordări la modul în care se poate construi o companie din Marea Britanie, și să analizeze argumentele pro și contra pentru fiecare.

Prima abordare, „obiectivele strategice indicatori + = + descompunere a proiectelor / planurilor“

În figura 2, diferitele elemente sunt evidențiate în metodologia BSC: perspectivă, obiectiv strategic, indicatorul (țintă de măsurare), un plan de acțiune / proiect. În această abordare obiectivul strategic este sistemul element BPM.

Realizarea obiectivelor strategice a asigurat punerea în aplicare a trei componente ale sale - indicatori (manometre goluri), golurile manageri de mijloc (descompunere a obiectivelor), planuri de acțiune / proiecte.

Figura 2. Un exemplu de obiectivele strategice ale nivelului de companie, TC - shopping mall

În Marea Britanie afișa numai nivelul obiectivelor strategice ale companiei, în acest caz, apare harta de strategie, de exemplu, așa cum se arată în figura 3.

Figura 3. Harta strategică a companiei în prima abordare. relații cauză-efect între obiectivele strategice nu sunt întotdeauna evidente

În prima abordare, compoziția indicatorilor, măsurarea „constelația“ a obiectivelor strategice din Marea Britanie poate varia de la an la an, într-o mare măsură.

A doua abordare: „Indicatori + proiecte / planuri“

Într-un al doilea exemplu de realizare, obiectivul nu face parte din sistemul BPM obiective strategice prezente în documentele de planificare descriptiv - pentru a deveni lideri, pentru a fi în top trei, pentru a satisface clientul mai bine decât oricine altcineva, etc. Activitatea principală se face cu indicatori, calibre. „Gap“ între valoarea planificată și valoarea indicelui real pentru ultima perioadă determină direcția de personal se concentreze, cu siguranță, în cazul în care indicatorii „sprijinit“ sisteme de stimulare (figurile 4 și 5). Indicatorii integrantă a nivelului sunt în zona de responsabilitate a managerilor de top. Descompunerea indicatorilor de nivel poate merge „în jos“ prin nivelurile ierarhiei organizaționale, dacă se dorește - înainte de un angajat obișnuit.

De exemplu, la nivelul de director comercial al companiei responsabil pentru veniturile din toate canalele de distribuție și pentru veniturile din vânzări specifice Kalam întâlni adjuncții săi (Figura 4).

Figura 4. Nivelul-țintă de performanță cu descompunere

Figura 5. diferența de planificate și valorile reale ale exponentul „rata QoS“

În a doua abordare, compoziția indicatorilor de la an la an rămâne în mare parte stabil, variază într-o mare măsură, numai portofoliul de proiecte de dezvoltare, care vizează realizarea noilor valori-țintă ale indicatorilor.

Fiecare indicator este prezentat în sistemul BPM, cu condiția ca metoda de criteriile de calcul și de evaluare - cazurile în care valoarea sa reală va fi recunoscută ca nesatisfăcătoare, satisfăcătoare, bun sau excelent.

Valorile planificate ale parametrilor sunt realizate prin punerea în aplicare a planurilor, proiecte de dezvoltare (inițiative), precum și prin procese de afaceri sunt aliniate în mod optim al companiei: procesele de management, procesele de afaceri primare și secundare.

Într-o a doua variantă harta strategică va arăta, de exemplu, așa cum se arată în figura 6.

Figura 6. Harta strategică în a doua abordare. relații cauzale sunt mai evidente decât în ​​prima abordare

Rezumând, putem formula opțiuni strategice pentru companiile de carduri, care includ:

1. Numai obiectivele strategice
2. Numai măsuri
3. Și apoi, și altul - precum și obiectivele strategice și indicatorii

Desigur, fiecare opțiune are argumente pro și contra.

Există riscul ca va greu de mânuit și harta strategică imposibil de citit, care pot fi tratate numai de birou de management strategic. Reducerea utilizarea practică a acestui instrument, există probleme.

Tabelul 1: Pro și contra de opțiuni strategice de card

Creați o hartă strategică - aceasta, desigur, doar o mică parte din drum. Pentru Marea Britanie, a devenit un instrument bun pentru „orientarea de sus“, în modul în care întreaga lucruri pe probleme majore de afaceri din Marea Britanie pentru a afișa valorile reale curente ale parametrilor, indicatorii de culoare (bun, rău, acceptabil), permițând astfel o raportare de management vizual. Dar declarațiile nu a construi, în cazul în care nu sunt organizate de intrare user-friendly a valorilor reale verificate în sistemul BPM. Valoarea reală poate apărea în sistemul BPM într-una din cele trei moduri:

1. Introducere manuală (cea mai mare consumatoare de timp metoda din perspectiva utilizatorilor de business).
2. „pompare“ a datelor prin intermediul mecanismelor de integrare a sistemelor de contabilitate (sarcina este mutat la departamentul IT al companiei).
3. Calcul: Formula de calcul pe baza datelor introduse anterior pentru alți indicatori.

În primul exemplu de realizare, procentul calculat strategic gol metoda medie ponderată, ținând cont de distribuția greutății între indicatorii, proiect / planuri, iar procentul de descompunere în scopuri de realizare a acestora (Figura 2). Scopul în sine nu este unitățile lor. Planificate și valorile reale măsurate pentru toate scopurile ca procentaj: nivelul țintă este de 100%, nivelul țintă maximă poate fi egală cu 110% sau 150%, admisibilă minimă - 90% sau 80%, în funcție de principiile pe care companiei sistem de stimulare.

Procentul atingerea obiectivului strategic „pentru a asigura lichiditatea și solvabilitatea“ se determină prin luarea în considerare:

• atingerea procente în greutate, iar indicatorul „lichiditate absolută coeficientul“;
• procente și pentru a atinge obiectivul de descompunere în greutate „pentru a asigura fluxul de numerar de la TK conform bugetului“;
• realizarea procente în greutate și un plan de acțiune care vizează creșterea lichidității și solvabilității.

În a doua variantă, nici un scop ca element al BPM-sistem. În această realizare, ponderea atribuită indicatorilor prezenți pentru fiecare poziție a ierarhiei organizaționale: directori, manageri de mijloc, și așa mai departe (Figura 4).

În testul mod este posibil să se pună în aplicare toate opțiunile din sistemul BPM, și mod experimental, fiecare companie poate testa gradul de utilizare a fiecărei opțiuni. Nu este atât de dificil ca în Excel, în Visio sau PowerPoint. Atât prima și a doua abordari pentru formarea Marea Britanie este destul de eficient. Fiecare companie este liber să se adapteze decizia bine-cunoscut al conceptului de management pentru cultura corporativă, stilul său de conducere și alte caracteristici, numita specificitate.

Pentru companie, aceasta abordare va oferi: o mulțime de scheme, o mulțime de documente, o mulțime de muncă pentru administratorul de sistem.
Dacă eliminați cuvintele: strategică, strategia, strategice, ceea ce înseamnă absolut nici o schimbare.
Rezumat În general - aruncarea Flatland într-o încercare de a descrie spațiul (citit - Abbott, Flatland) :)

Sergey! Îmi exprim respectul și stima mea. Pentru prima dată pe acest forum am vedea un articol, specific, clar și logic verificate. Poate este pentru că el însuși a descris folosi un instrument (a doua abordare în prezentare). Dar există un moment neplăcut. Există mai mulți consultanți și orice coachers. Acestea sunt în mare parte de PR și niciodată nimic concret nu a spus. Și ai luat-o foarte curajos banii lor. Vor să se răzbune. D: D

Sunt de acord cu Valery.
Serghei, poți fura un element pentru o comunitate de practică? Link-uri provin de la.

Valery Ovsy scrie: se va răzbuna. Dar, ca întotdeauna, fără nici un rezultat. D

BPM sistem, care a fost descris în articolul permite managerilor care sunt pe toate nivelurile de guvernare pentru a obține informații cu privire la starea de obiectivele lor personale și să ia parte pe baza soluțiilor de gestionare a informațiilor. De fapt, sistemul BPM este o strategie de implementare a unui sistem de control. A abordările descrise în articol sunt primele acțiuni de top management pentru completarea sistemului de gestionare a datelor de conținut.

Sergei Tretyakov scrie: Cu cât amploarea activității, în cazul în care este o corporație mare, au nevoie de un astfel de sistem de integrare a spațiului informațional ca un spațiu comun de a obține și a schimbului de informații, că nu a existat nici un război de informații, în care fiecare are propriul adevăr și Excel. Serghei, este vorba despre contabilitate sau despre planul? Dacă despre contabilitate, transparență și accesibilitate pentru a îmbunătăți performanța operațională a proceselor actuale și de a îmbunătăți eficiența operațională, sunt de acord cu ambele mâini. Dacă despre planificarea, mai ales strategice, un astfel de sistem cu TZ meu capabile să paralizează orice schimbări de politică. În primul rând, din cauza dezvoltării, coordonarea și punerea în aplicare carnețel conducerea nu va fi nici timp, nici energia pentru cea mai mare parte de lucru pentru punerea în aplicare a strategiei, viteza de reacție este pierdut, posibilitatea de ajustare flexibilă a planurilor și acțiunilor. Al doilea război intern informații corporative nu vor pleca, doar mutați din Excel în sistemul BPM, și raportare etapă la etapa de planificare. Concluzia mea generală: Acest sistem este foarte potrivit pentru a îmbunătăți eficiența operațională și slab potrivite pentru managementul strategic. În practică, (de succes), de obicei, se produce deoarece - în primul rând pus în aplicare strategia privind indicatorii financiari mai mărite, brute și cheie, iar apoi compania are o alternativă: fie căutarea unei noi strategii sau a unui „reglaj fin““, alinierea treptată a sistemului de indicatori și întreaga BPM care ar „rămășițe ale vechilor caracteristici ale strategiei“ stors „“.