Motivație, sau cum să obțineți angajaților să lucreze bine

Criza financiară globală a forțat liderii organizațiilor românești și întreprinderile rezolva problemele din propria lor de gestionare a personalului. Optimizarea de locuri de muncă, reducerea aparatului administrativ, modificările structurale în întreprinderi au avut ca rezultat o creștere bruscă a motivației angajaților la performanța conștiincioasă a îndatoririlor oficiale. Cu toate acestea, chiar și în aceste condiții favorabile pentru conflictele de management apar cu angajații, care conduc la o pierdere de performanță a muncii.
Igor Bakalinski, antrenor de afaceri Business School SRC, reprezentant general al "Parteneriat internațional inteligent" (Marea Britanie)

Principala cauză a conflictelor cu angajații de la care își pierd capacitatea de a spori eficacitatea și eficiența muncii, - șeful demotivarea subordonații lor. Luați în considerare o serie de reguli de bază pe care trebuie să le cunoască și să aplice managerul, care vrea angajații să efectueze în mod eficient responsabilitățile lor, precum și toate ordinele și instrucțiunile.

Angajatul trebuie să știe ce rezultatul este de așteptat de la funcționarea sa
Punerea în aplicare a acestei reguli este alcătuită din mai multe componente. În primul rând, liderul trebuie să orienteze personalul în rezultat, nu procesul, și asigurați-vă că angajatul să înțeleagă în mod clar ce acest rezultat viitor. Cu toate acestea, de obicei, există trei probleme majore.
1. Angajatul, de regulă, nu auzi ce spune liderul, și ceea ce vrea să audă. Ca urmare, acesta îndeplinește sarcina pe care el însuși stabilit. Cap pentru a vedea ușor această încălcare. În cazul în care slave este de a îndeplini sarcinile stabilite de cap, raportul privind punerea în aplicare a sarcinii va fi în timpul trecut: „Am făcut ce ai cerut.“ În cazul în care angajatul efectuat propria sarcină, acesta va raporta în viitor sau în timpul prezent: „Nu contează ce am făcut, dar uite ce perspective!“
2. Un angajat care nu cunoaște rezultatul, nu se poate ști, și proces. El pur și simplu nu înțelege ce să facă și unde să meargă, așa că apucând pentru ceva care imită lui de muncă. Toate eforturile angajatului în acest caz, sunt destinate să evite responsabilitățile pe care le pot fi plasate la un rezultat ineficient. Acest lucru poate fi înțeles atunci când angajatul începe să se apere: „Eu nu sunt vinovat, am fost ocupat și a făcut tot ce am putut.“
3. Atunci când se aplică pentru un loc de muncă, la stabilirea unor sarcini suplimentare fiecare angajat ia întotdeauna decizia de la sine: el este dispus să-și petreacă o anumită cantitate de resurse proprii pentru recompensa care primesc sau nu. În cazul în care procesul de motivare a angajaților nu va încerca să obțină un rezultat - aceasta nu plătește pentru asta.
În al doilea rând, managerul trebuie să obțină de la acordul salariatului la realizarea rezultatelor planificate. Una dintre principalele probleme în organizarea activității subalternilor este că managerul știe întotdeauna exact de ce are nevoie de un rezultat obținut. Cu toate acestea, angajatul nu știe întotdeauna ce el, angajatul poate fi util pentru acest rezultat. Un om nu ar face nimic dacă nu vede beneficiul său propriu și nu o ia în considerare resurse adecvate investite. Prin urmare, una dintre primele sarcini ale șefului managementului și organizarea personalului va găsi o taxă în organizarea angajatului căruia rezultatul va fi cel mai profitabile, și că el a fost atribuit acestei sarcini. În cazul în care liderul curs vrea să obțină cele mai eficiente rezultate.
În al treilea rând, un angajat bun de acord doar pentru a obține un anumit rezultat, atunci când este de a cunoaște întregul proces de realizare a acesteia. Până în prezent, cea mai mare parte a proceselor de producție care nu au loc în organizațiile românești intuitiv. Eficiența medie de proces cu intuitiv construcția lor nu este mai mare de 30-40%, ceea ce este aproape complet corespunde eficienta managerilor din Romania. Introducerea de tehnici de management, organizarea corectă a proceselor în întreprinderi nu numai în 2-3 ori crește eficiența activității specialiștilor, dar, de asemenea, motivează angajații care știu cum să obțină rezultate cu privire la realizarea lui.

Orice problemă ar trebui să fie pus angajat dreapta
În mod corespunzător pus problema ar trebui:

reprezintă tocmai rezultatul (nu proces) ca o stare dorită, care este necesar pentru atingerea;
determină eficiența și performanța criteriilor de rezultatul dorit, care poate fi cu ușurință și fără echivoc a măsura;
Este limitată în timp;
să dispună de resursele necesare pentru punerea sa în aplicare;
fi personalizate, care urmează să fie determinată angajat este singurul responsabil pentru rezultat;
să fie înregistrate în scris cu semnătura obligatorie a angajatului;
arată avantajul pe care un angajat va primi, ca urmare a punerii sale în aplicare.
Nerespectarea capul oricăreia dintre revendicările de mai sus, descurajează angajat modul de a îndeplini sarcinile directe, și pentru a îndeplini o sarcină separată.

În mod corespunzător problema pusă ar trebui să fie verificate pentru un termen fix
Destul de des există o situație când managerul, care a dat loc de muncă angajatul nu poate verifica performanțele sale, în conformitate cu termenii săi. Motivele pot fi diferite, și de multe ori obiective: de a provoca superiorilor, pe termen probleme de „ardere“, întâlnire de afaceri. Se întâmplă că un angajat probleme urgente apar. Dar, în cazul în care problema nu este verificată cu precizie în timp, atunci data viitoare un angajat nu va fi motivat pentru executarea la timp a sarcinilor. Prin urmare, capul este obligat să stabilească un termen limită a sarcinii, în care el va fi capabil să verifice performanța sa este garantată.

Dovedit de data din cauza sarcinii ar trebui să fie evaluate în ceea ce privește eficacitatea și eficiența acestuia
În cazul în care managerul nu evaluează punerea în aplicare a sarcinii, atunci data viitoare un angajat nu este motivată de nici un rezultat, nici eficacitatea. La om, se pune o întrebare simplă: „De ce aș face acest lucru, dacă încă nu apreciază“

Evaluarea efectuată sarcinile care urmează să fie vizualizate
Cu alte cuvinte, atunci când se evaluează performanța oricărui sarcina de lider este obligat să laude sau pedepsi angajatului, în funcție de rezultatul obținut. Dacă analizăm cât de des pedepsi sau lauda subordonații lor lideri, devine clar că nu întotdeauna se întâmplă. În același timp, lipsa unei astfel de evaluări descurajează angajații brusc la acțiuni suplimentare.

Sarcina de evaluare ar trebui să fie aduse vizualizată la restul echipei, în conformitate cu personalul la nivel de serviciu
Recunoașterea publică sau condamnare este unul dintre cei mai importanți factori motivarea angajaților și unul dintre principalul instrument de gestionare a personalului. Acesta este motivul pentru care mulți angajați se cere sau chiar șantajați cap, astfel că el nu este o informație argument cu privire la greșelile lor profesionale, la echipa. Dar infracțiunea în cazul în care echipa nu știe despre succesele lor.

Suma sarcinilor atribuite unui angajat, nu poate fi egal cu managerul funcțional
Din când în când compania pare angajat competent sensibil, care începe să facă, și de a face bine, tot ce ar spune. capul Încântat începe imediat acuzându-l de tot ceea ce el însuși nu are timp să facă. Și într-un moment în care angajatul devine aproape indispensabil, dispare. De ce? Motivul este simplu. Mai devreme sau mai târziu, șeful transferurilor angajaților în părțile toate activitățile sale funcționale. Odată ce angajatul are posibilitatea de a experimenta împlinire și de acțiune mai mare, el începe să vadă organizarea administratorului de sistem. Din acel moment, angajatul intră într-o nouă calitate, cu un statut necorespunzătoare. Pentru a lucra cu o astfel de disonanță angajatul nu mai este capabil. În primul rând, el declară că a crescut în afara poziției, atunci, în cazul în care această declarație nu este o reacție, un angajat părăsește organizația, și va căuta un nou loc de muncă.
Există o limită greu: lider nu are dreptul de a transfera un angajat mai mult de 70% din propria sa funcționalitate. Această regulă are o singură excepție: a permis transferul tuturor angajatului funcțional înscriși în rezervă cu o perioadă clară de tranziție către o poziție mai înaltă.

Atunci când motivația angajatului de a îndeplini sarcinile și sarcini ale individului, trebuie să fie utilizate în complex toate principalele tipuri de motivație
Liderii români folosesc de obicei două tipuri de motivație: constrângere și încurajare. Numai în cazuri excepționale, acestea implică trei mai mult stimulent pentru a efectua bine. În același timp, pentru motivarea personalului într-un loc de muncă bun presupune că el știa ce fel de pedeapsă va primi în caz de eșec al problemei și modul în care să încurajeze succesul. Angajat importantă legitimitate a acțiunilor sale, adică, conformitatea cu legea și acordurile anterioare cu capul, o experiență pe care el va primi, ca urmare a acestei acțiuni, și încrederea în cap, pe care el nu poate da greș. Numai aplicarea conștientă a capului de toate cele cinci tipuri de motivație pentru fiecare angajat, va da rezultatul dorit.

Cunoașterea acestor reguli ne permite să înțelegem că prima și principala sarcină a capului cu managementul personalului nu este de a demotiva personalul care vine într-o organizație cu dorința de a lucra în mod onest și conștiincios. Prin urmare, acțiunile corecte ale capului, desigur, ajuta pentru a forma în mod corespunzător motivația angajaților și pentru a realiza munca sârguincios eficientă.