Modificări în companie și răspunsul personalului

Urmărește-ne pe VKontakte. Pe Facebook și Twitter e "e

Deseori, schimbările de schimbări semnificative în organizarea afacerilor sunt realizate sub forma creării uneia sau mai multor grupuri de proiect. Pentru a vizualiza structura proiectului se propune, în general, o metodă simplă. Toți participanții de modificări pot fi reprezentate în mod convențional ca un arbore de elemente (sau mai mulți arbori) sprijină realizarea obiectivelor la nivelul ierarhiei de locuri de muncă și / sau rolul de proiect. În acest caz, fiecare cerc se va potrivi angajat individual, iar fiecare linie - comunicarea ierarhică între doi membri ai proiectului.

În mod ideal, aș dori să sugerez că toți participanții vor contribui în mod activ la schimbările de copac. Dar, în realitate, nu este așa. Iar „-up-uri mai mari“, modificările -initsiatory este în general bine înțeleasă. După fiecare participant are propriul său de vedere (indiferent de nivelul de competență) la situația în cadrul companiei, managementul acesteia, în producție, etc. Și cel mai important - cu privire la impactul modificărilor asupra intereselor sale personale. Și în conformitate cu acest punct de vedere sau opiniile oamenilor în mod conștient sau inconștient promovează sau încetinește punerea în aplicare a schimbării. Prin urmare, există o serie de modele și clasificări ce caracterizează gradul de implicare a personalului în schimbările în curs de desfășurare în nivelul de loialitatea sa față de noile realități ale vieții societății. În cele din urmă, introducerea inovațiilor ar putea fi finalizată după cum urmează:

Timp sau chiar mai rapid și mai eficient decât se anticipase inițial, în cazul în care cea mai mare parte a personalului implicat încurajează și sprijină inovarea;

Mai târziu, mult mai târziu, sau în cazul în care personalul companiei, în general, are o atitudine negativă față de schimbare;

Fail parțial sau complet, în cazul în care raportul dintre acțiunile corespunzătoare neconstructive negativ personal minte în cele din urmă „a fost transferată prin“ eforturile inițiatorilor.

Un pic de rezistență la schimbare

Vorbind despre lipsa de angajare a managerilor de la toate nivelurile pentru a schimba, clasic teoria americană de management strategic, Igor Ansoff derivat o formulă, care determină rezistența la orice reformă (R), realizat de companie:

d P (putere) - modificările planificate în distribuția autorităților de diferite persoane și grupuri din societatea în timpul schimbărilor planificate,

d C (cultură) - schimbarea culturii, rupt în timpul transformării,

d t (timp) - durata de timp în care a efectuat conducerea reformei planificate.

După cum se poate observa din această formulă, decât o perioadă mai scurtă de timp, a efectuat conversia (de exemplu, schimbări în structura organizatorică a întreprinderii), cu atât mai mare rezistența la aceste schimbări de către indivizi, grupuri informale și organizația în ansamblul său - deci „dt“ este în numitor " formula de eșec. "

„D P“ și „d C“ membri sunt în numărătorul acestei formule și se caracterizează prin faptul că schimbările majore în cultura existentă a organizației și un sistem bine stabilit de guvern va fi necesară în procesul de transformare, cu atât mai mare va fi rezistența o reorganizare continuă a companiei.

În opinia mea, în numărătorul cu formula a pierdut un parametru important:

d D (taxe) - schimbarea în alocarea atribuțiilor diferitelor persoane și grupuri la uzina în timpul schimbărilor destinate (și redistribuirea responsabilităților pot fi efectuate independent de alți parametri, cum ar fi nici o realocare suplimentară a puterii).

Forma finală a formula rezultată este următoarea:

De asemenea, trebuie remarcat faptul că stabilirea și consolidarea comunicațiilor informale între membrii personalului pot fi, pe de o parte, o creștere a eficienței utilizării resurselor suplimentare a proceselor de afaceri sau a unei operațiuni de afaceri separate. Pe de altă parte, rețelele informale sunt de multe ori rezistența reorganizărilor sursă (de exemplu, lipsa morală sau refuzul de a face orice amici rău).

Desigur, companii / -initsiatory „top“ de management / are o idee clară a stării de spirit a personalului, dar, de fapt, aceste idei sunt în mintea managerilor individuali și, în același timp, uneori destul de condiționată. Un hărți mentale pentru senior manageri individuali nu coincid întotdeauna, cum ar fi schimbul de idei are loc sporadic și, adesea, în mod spontan. Consultanți din lateral, care este de obicei conectat la astfel de lucrări sunt, de obicei este puțin probabil să reprezinte cu exactitate ce atitudine oamenii specifice pe care trebuie să se ocupe. Ca urmare, există în mod inevitabil, o neînțelegere, de ce acest lucru sau că schimbarea nu se întâmplă așa cum doriți - nu rezultatele, excesiv de deșeuri de resurse, lipsa de activitate a personalului și a altor.

Pentru imagine generală este oferit pentru a picta un copac schimbări de sprijin. Astfel, fiecare participant este indicată prin schimbarea culorii, ce caracterizează atitudinea și implicarea interioară în punerea în aplicare a modificărilor. În acest fel puteți încerca pentru a obține o imagine mai completă a suport real pentru schimbare în cadrul companiei, care poate coordona și rafina nu spontan, sporadic, și intenționat, formând printre inițiatorii unei singure vedere potențial posibile dificultăți, investițiile excesive de timp și alte resurse legate de raportul de personal pentru viitoarea schimba.

Colorarea schimbare de sprijin din lemn ofera urmatoarea gama de culori și clasificarea corespunzătoare a angajaților:

Raportul de personal pentru a schimba practic necunoscute.

Set de culori este paleta foarte asemănătoare de culori ale curcubeului, cu câteva excepții. Gray nu este inclus în această paletă, dar este selectată în locul celuilalt (de exemplu, violet), așa cum obișnuiți să se asocieze cu artiștii, neutre „gri“. (Cu toate că „poporul“ este găsit uneori expresia „mine tot acest mov“, care exprimă indiferență). O culoare albă este de obicei folosit pentru a desemna teritoriul neexplorat și conține este considerat a fi toate nuanțele curcubeului. Prin urmare, având în vedere numărul de grade de sprijin (șapte), puteți apela acest set de culori „relații curcubeu“ la schimbări în companie, și imaginea corespunzătoare unui copac - „schimbări de sprijin copac“, „Loialitatea față de schimbarea copac“ sau

Este firesc ca oamenii diferite pot oferi diferite culori pentru evaluarea același agent de schimbare. În condiții normale, un astfel de dezacord de opinii ar putea rămâne mult timp neobservate. În cazul în care abordarea de mai sus, această disonanță este necesară pentru a ajunge la nivelul de conștientizare, și nu la o singură persoană, ci la mai multe. Va fi posibil să se dezvolte o opinie calificată comună cu privire la o anumită persoană, să elaboreze modalități de a depăși rezistența (dacă este găsit), sau invers pentru a oferi un domeniu mai larg al activității umane sau de auto-suficiență, în cazul în care acest lucru merită. Dar chiar dacă diferențele în evaluarea nu poate fi depășită, o înțelegere a situației actuale ar fi mai clare și, cel mai probabil, să fie luate în considerare, fie implicit sau explicit în activitatea ulterioară.

Având în vedere desenul structurii proiectului privind introducerea modificărilor, este ușor de observat, ce ramură a arborelui (sau o parte din ea) afișează, în general, un grad ridicat de loialitate față de schimbările. Și, de asemenea, este posibil să se determine ramura, arătând spre un grup de angajați, care va trebui să comunice în plus.

Inițial loialitatea cu un copac, aparent, este logic să se introducă un grup de agenți de schimbare în cadrul companiei. La urma urmei, aceste persoane vor furniza informațiile inițiale cu privire la gradul de sprijin pentru reforme. Pe măsură ce proiectul avansează posibila extindere a „cercului de devotat“, pentru a clarifica modificările (colorare) ale personalului aparținând nivelurilor ulterioare ale loialității arborelui (angajament). Desigur, există și alte opțiuni pentru determinarea „cercul inițiaților“, dar această problemă nu este supusă unei analize aprofundate în acest articol.

Pe ansamblu, imaginea este după cum urmează:

a marcat prima dată în rădăcină verde de copac și ramura următoare. Restul cercuri predominant albe;

astfel cum se schimbă proiectul de implementare cercurile albe devin colorate. Schimbări de sprijin din lemn dobândește treptat o culoare roz, care, cu toate acestea, ar putea indica faptul că situația sumbră;

în care cantitatea de cercuri roșii, portocalii și galbene pot fi dintr-o dată mult mai mare decât a estimat la începutul proiectului, de obicei însoțită de o anumită euforie de la rezultatele așteptate. Aceste culori de toamnă și de iarnă incertitudine estomparea alb va indica în mod clar pericolul de „fading“ schimbării. În acest caz, sunt necesare eforturi suplimentare pentru promovarea culturii. În lumea literaturii de afaceri conține multe exemple de manageri de top petrec până la 80% din timpul lor de lucru este de a clarifica scopurile și obiectivele proiectului în rândul managerilor de mijloc și specialiști, precum și credința în necesitatea metodelor alese de punere în aplicare schimbări;

În cele din urmă în mod ideal, toate cercurile pot cumpăra verde, simbolizând suportul universal complet pentru reforme. Dar, în termeni practici, poate că va fi o cantitate suficientă, pur și simplu copleșitoare de verde, ceea ce înseamnă susținerea majorității angajaților.

Desigur, această clasificare poate fi completată, extinsă chiar și pentru a schimba, în funcție de clasificarea existentă rezistență caracterizează pentru a schimba (de exemplu, P. Senge, R. Grover F. Walker, H. K. Rampersad). Doar o sugestie în această clasificare articol, în opinia mea, este mai bine asociată cu o expresie de culoare corespunzătoare. În orice caz, el monitorizarea Loialitatea principiu imagistica de transformare este încă păstrată. Trebuie doar pentru a ridica un mix adecvat de elemente de culoare. Schema de culori a paletei de curcubeu este suficient de bogat. Dar principalul lucru - este ca un curcubeu pe copac va fi în continuare reflecție destul de eficientă a stării de lucruri în conformitate cu clasificarea selectată.

de sprijin din lemn modificări suplimentare pot îndeplini funcții suplimentare. De asemenea, poate servi ca un instrument de corporate marketing intern, ajutând la identificarea angajaților activi, care ar putea deveni, în viitor, un pilon al noilor realizări ale companiei. În plus, modificările în sprijinul copac poate fi un instrument bun pentru relațiile publice ale proiectului, nu numai în cadrul companiei, dar și în afara acestuia. Și, desigur, joacă rolul de instrument de gestionare a cunoștințelor pentru schimbările de proces și a personalului.

Desigur, nu cu prea mulți participanți la proiect poate genera un copac de până la fiecare angajat. Dar atunci când un număr mare de personal implicat, este posibil să se formeze un modificări de sprijin copac în detaliu la nivelul unităților individuale (sucursale) ale Societății, în mod condiționat evaluarea integrală pentru fiecare unitate.

Deoarece schimbările de sprijin copac ca instrument are o anumită scalabilitate, poate fi de asemenea folosit pentru a scala un grup de companii, cum ar fi exploatație. În acest caz, elementul de lemn care trebuie luat în considerare este o companie separată, implicată în punerea în aplicare a modificărilor.

Instrumentul propus de mai sus arată simplu și evident. Cu toate acestea, acest tip de „utilitate mici“, care nu acordă întotdeauna atenția cuvenită, uneori îmbunătăți în mod semnificativ percepția și de a face viața mai ușoară prin furnizarea de confort suplimentar. Foarte des pe forma de prezentare a informațiilor depinde de eficiența de manipulare și viteza deciziilor ulterioare ale acesteia.

Formarea schimbărilor de sprijin copac din companie poate aduce următoarele beneficii:

procesul de vizualizare a modificărilor în cadrul companiei;

integrarea cunoștințelor de manageri de top (și, dacă este necesar, alți angajați) despre nivelul de sprijin pentru schimbare, încurajarea lucrului în echipă;

o evaluare mai precisă a gradului de loialitate față de schimbările și sprijinul lor;

pentru rezistența anticipare în timp util în etapele anterioare ale transformării și reducerea corespunzătoare a numărului situațiilor de conflict;

coordonarea eforturilor de a explica obiectivele proiectului și angajații convingere;

transformă monitorizarea suport (eventual cercuri elemente culori de lemn va varia);

asistență în realizarea de marketing corporativ intern;

asistență în proiecte de relații publice corporatiste.

Desigur, schimbările de sprijin din lemn (sau arbore de loialitate față de transformare - este acum greu de spus care dintre termenii obișnuiți) pot servi ca doar una dintre modificările instrumente de management intr-o companie. Dar fiecare lider va fi interesant pentru a vedea cum toamna si iarna culorile spectrale ale curcubeului pe copac va da treptat la primăvară, verde, simbolizând nu numai ofensiva cu succes a schimbării și de afaceri de reînnoire, dar, de asemenea, creșterea viitoare a „verde“ în conturile societății.

Urmărește-ne pe VKontakte. Pe Facebook și Twitter e "e