Model de motivare a personalului

Cu toate acestea, realizând că motivația este vitală, nu toată lumea știe cât de mult pot fi variate metode de motivare.

Noi în mod deliberat nu a menționat teoria «X» și «Y» Douglas McGregor și Chris Argyris, pentru că aceste teorii nu reflectă nici spiritul sau procesul de motivare, și oferă o serie de ipoteze în alegerea metodelor de control și, în special, motivația.

amintim pe scurt esența lor: a) manager este responsabil pentru organizarea diferitelor componente ale capacității de producție a întreprinderii, în scopul de a obține anumite rezultate economice; b) în ceea ce privește managementul oamenilor este direcția procesului de eforturile lor de a motiva le controla acțiunile lor și să își modifice comportamentul în funcție de nevoile organizației; c) lucrătorii trebuie să se asigure, recompensa, pedepsi, de control, de exemplu, activitățile lor ar trebui să fie direcționate. În acest caz, teoria ne spune că persoana în medie, prin natura leneș și dornic să lucreze cât mai puțin posibil; el a fost lipsit de ambiție, evita responsabilitatea, el preferă ca acesta a fost îndreptat; el este centrat pe sine și indiferentă față de nevoile organizației; rezistă schimbării, nu foarte smyshlen, ușor de înșelat.

Potrivit lui McGregor, multi manageri se concentreaza pe satisfacerea nevoilor fiziologice și de nevoile de securitate, de exemplu, destul de limitat. Dar, cel mai important, setul greșit de ipoteze cu privire la natura umană, nu poate motiva în mod eficient de personal, și nu consideră persoana ca individ, și intenționează să utilizeze politica de „morcov și stick“.

Presupuneri „Y“ teorie: a) managerii sunt responsabili pentru organizarea elementelor de plante de producție, în vederea obținerii unor rezultate economice adecvate; b) nu este adevărat că oamenii sunt în mod inerent pasive și tind să reziste atingerea obiectivelor organizaționale, ele devin, astfel, ca urmare a experienței în cadrul organizației; Oamenii au tendința de a motivației, potențialul de dezvoltare, asumarea responsabilității, dorința de a-și subordona comportamentul lor de a atinge obiectivele organizației; Managementul sarcinilor crearea condițiilor instituționale și utilizarea unor metode care să permită oamenilor să își atingă obiectivele moduri de a adapta activitățile la obiectivele organizației de lucru.

Aceasta este teoria „u“ este caracterizată prin aspectul deja dinamic la omul care este considerat ca având capacitatea de a crește și a se dezvolta. Acest lucru înseamnă că o problemă de motivare ar trebui să fie abordată din punctul de vedere al divulgării acestui potențial.

Teoria Chris Argyris enumeră șapte etape individuale de dezvoltare din copilarie (imaturitate) la maturitate (maturitate). Primul - o stare pasivă a copilului - deschide calea spre copilărie mai activă și la maturitate. În a doua etapă un copil în creștere până devine relativ independentă. La al treilea copil este capabil să acționeze în mai multe moduri, apoi ca un adult - în multe feluri. În etapa a patra, copilul prezintă la ocazii aleatoare interes intermitent în orice, și adulții devin uneori interese profunde și puternice. A cincea etapă: perspectiva de timp a copilului este foarte superficial, adult - mai mult și se referă la trecut, prezent și viitor. A șasea etapă: copilul este supus orice adult - este egală sau mai mare decât cealaltă. Al șaptelea: copilul îi lipsește conștientizarea propriei sale „I“, în timp ce adulții sunt conștienți de ei înșiși și sunt capabili de a gestiona lor „I“. Și Argyris susține că majoritatea organizațiilor lucrătorilor păstrează într-o stare de imaturitate. fișele posturilor, de distribuție de muncă și de specializare pentru a efectua sarcini specifice au condus la transformarea angajatului în operațiunile de rutină executive. Această dispoziție reduce, de asemenea, controlul muncitorilor asupra mediului de lucru. Aceasta, la rândul său, încurajează proprietăți, cum ar fi pasivitatea, dependența și supunerea muncitorilor. Argyris consideră că menținerea unui astfel de stare de oameni este una dintre sarcinile formale ale organizației. Managementul urmărește să realizeze un control total și consideră angajații ca roata mică într-o mașină mare. Acest tip de gândire este, evident, incompatibilă cu dezvoltarea unei personalități mature. Rezultatul este o incompatibilitate între un individ matur și organizarea formală cu aspirațiile sale.

Aceasta este rezultatele Argyris arată că punctele de vedere ale managementului asupra lucrătorilor individuali pot împiedica în mod semnificativ procesul de motivare. Neavând o idee corectă a ceea ce motivează lucrătorii obișnuiți, de management nu este în măsură să stăpânească o teorie viabilă de motivație.

Ronald Dora (1973), care a comparat diferitele metode de utilizare a lucrătorilor, remunerația pentru muncă și activitatea conflictelor fabrica din companiile mari industria de electronice din Japonia și Marea Britanie, poate fi privit ca un clasic în comparație citată împotriva aburului. metoda comparației „citate împotriva“ abur a fost folosit cel mai des în acele studii care au avut drept scop critica ipoteza determinismului tehnologic, care constă în faptul că tehnologia, în primul rând, modelul determină utilizarea forței de muncă și de organizare a muncii. Cu toate acestea, este evident că impactul social, politica sindicală, educația și formarea, normele culturale, politica guvernului este, de asemenea, un important variabile independente pentru a explica diferențele în modelele de organizare a muncii și utilizarea forței de muncă și, în consecință factorii să ia în considerare la elaborarea unui model motivație.

La selectarea plantelor, el a căutat să găsească pe cei care au fost, probabil, mai similare în cele două țări în ceea ce privește tehnologia utilizată și de dimensiunea instalației. R. Dore a arătat diferențe semnificative atunci când se compară plantele din diferite țări, în toate variabilele dependente, pe care a explorat. Aceste diferențe între țări au fost confirmate și mai precis dezvoltate prin studii empirice Galli (1978), Lutz (1976), Maurice (1979), Dubois (1980), Malše (1982), Sorges (1982). Aceste lucrări de cercetare arată valoarea limitată a indicatorilor cantitativi pentru a compara și de a evidenția valoarea de calitate.

Jurgens Y, a efectuat un studiu de 17 uzine de asamblare din cele trei companii auto din trei țări - SUA, Marea Britanie și Germania în 1978, observând anonimatul studiului, deoarece este asociat cu rezultatele care apar în cadrul companiei, el a numit companiei, B și C. Vom atinge, la concluziile studiului care se referă la obiectivul muncii noastre - managementul resurselor umane.

Studiul a ajuns la următoarele concluzii:

1) Modificări tehnici de control care inhibă inițiativa și simțul de responsabilitate a lucrătorilor. Un număr tot mai mare de locuri de muncă este scutit de-limitări stricte ale ritmului de lucru. Probleme actuale ale forței de muncă de cazare, organizarea muncii și circulația personalului parțial transferate la nivelul podelei magazin pentru auto-reglementare. Controlul Directivitatea trebuie efectuate, așa cum au fost „în interior“. Acest lucru înseamnă că angajații trebuie să perceapă calitatea și eficiența activității fabricii ca propria lor.

2) pentru a schimba strategia pentru conectarea lucrărilor. Acesta se referă la extinderea domeniilor de responsabilitate și zonele de lucru și ștergerea separarea strictă între sferele de primitivă și producția „indirectă“.

3) Ca urmare a procesului de raționalizare, există o tendință de creștere a calificarilor relative în domenii high-tech. Există un interes în păstrarea calificările relevante pentru „la locul de muncă reziduală“ și pentru a reduce distincția între lucrătorii calificați și necalificați.

Compararea celor trei companii

Diferențele în modul în care punerea în aplicare a principalelor direcții ale strategiei sunt la fel de importante ca sunt directiile (vezi. Tabelul 6). Aici puteți observa profilurile tipice ale acestor companii. În ceea ce privește compania „A“, strategia de resurse umane a fost realizată aici în fabricile din întreaga companie cu consecvență remarcabilă și viteză extraordinară. În ceea ce privește legătura între muncă și implicarea angajaților, care a avut dreptate. Viteza și domeniul de aplicare a procesului de restructurare pot fi rezumate în următoarea formulare paradoxală: consolidarea guvernanței descentralizate și participarea descentralizată a angajaților a fost realizat de către organizația strict centralizată a companiei. Acest paradox al unei noi combinații de un management foarte centralizat al companiei și consolidarea descentralizate de auto-reglementare la nivelurile inferioare este cheia pentru înțelegerea schimbărilor organizaționale în cadrul companiei „A“. formă foarte de control centralizat cu care se confruntă, desigur, cu cadrul relațiilor industriale naționale. Aceste măsuri pot fi efectuate rapid pe SUA și plante germane în companii cu rezultate initiale bune, cu toate acestea, în fabricile din Anglia până când au fost limitate unirea interdicții.

Compania „B“, cu strategia sa de opțiuni de maximizare, și anume testarea mai multe alternative la dezvoltare, a crescut varietate de forme de reglementare a muncii în fabrici în cadrul sistemului său. În comparație cu inovațiile de anvergură în tehnologia de producție sau în organizarea muncii și a vieții sociale în unele dintre cele mai importante fabrici, cele mai multe uzine de asamblare au fost limitate la rolul unui observator în timpul studiului. Aici, la nivelul administrației publice locale au fost mai puțin fiabile obiectivele preconizate ale dezvoltării viitoare, am urmarit firma „A“ în guvernarea locală. Procesul de difuzie a noilor concepte organizaționale în cadrul companiei fabricile „B“ a curs mai puțin centralizat și concentrat mai mult pe inițiativele locale individuale. Având în vedere un astfel de model concepte de distribuție, nu este surprinzător faptul că importanța aprovizionării naționale din fabrică a fost mai puțin semnificativă decât în ​​compania „A“.

Diferențe în definirea celor mai importante și domeniile prioritare - eroarea umană sau factorul tehnologic - nu sunt legate de faptul, mai aproape sau mai departe sunt strategia companiei privind scopul umanizare a muncii. Strategia companiei „A“ a fost selectat în vederea raționalizării utilizării potențialului pe care ar plăti în mod evident de la sine într-o perioadă scurtă de timp. mecanizarea de control în același timp, a însemnat că sistemul de tehnologie de producție de multe ori a rămas neschimbată, prin care era imposibil să pună în aplicare îmbunătățirea condițiilor asociate cu eforturile de a proiecta tehnologia de fabricație și procesul de lucru. Astfel, compania „A“ a continuat să mențină formele tradiționale de organizare a liniei de asamblare de pe plantele de testare. Pe de altă parte, fabrica a companiei „B“ și „B“ a trecut o parte importantă a sarcinilor sale de asamblare în structurile industriale fără linii de asamblare. Aceste structuri sunt administrate, în general, în legătură cu o nouă tehnologie de producție, cu condiția în mare măsură îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Influența accesoriilor naționale fabrica de locație modifică afilierea companie și se suprapune cu ea în mai multe moduri. Instituțiile naționale implicate în politica muncii, constituie un element inert în progresul general al industriei de automobile. Cu toate acestea, nu putem spune că acestea sunt absolut nu sunt afectate de acest proces progresiv. În cele trei țări studiate, există trei diferențe semnificative în formele de schimbare instituțională. În centrul problemei de inerție sau progres la nivel național sunt statutele și acordul privind relațiile industriale și direcțiile de acțiune și probe de politici pe care acestea sunt caracterizate. În plus, este important pentru formarea specifică fiecărei națiuni.

În SUA, compania a făcut relații industriale un element cheie al strategiei sale de restructurare. De la începutul anilor 1980, liderii de afaceri și sindicate, împreună a fost formulat și pus în aplicare de schimbare și relații industriale motivante evenimente: acordul de la cel mai înalt nivel pe direcția de schimbări instituționale la nivelul fabricii. Politici pentru a asigura aprobarea fabricii de angajații obișnuiți folosind metode de „morcov si bat“ este susținută de eforturi comune, astfel cum viitorul zonelor individuale de producție depinde, de asemenea, raționamentul realizat într-o schimbare instituțională descentralizată.

Reformele introduse de strategie de mai sus, la investigațiile de timp au prins rădăcini la nivelul fabricii din industria de automobile din SUA. Modelul tradițional al conflictului relațiilor de muncă a fost suspendat în mare măsură la toate plantele. Revenirea la modelul de conflict, unele fabrici au devenit imposibilă, ca urmare a dezvoltării dinamice. Structura tradițională de reglementare a utilizării forței de muncă (regulile de prioritate pentru funcții de conducere și diferențierea profesiilor) au pierdut valabilitatea absolută.

Sistemele naționale de relații industriale și instituțiile implicate în politica de muncă în cele trei țări arată o selectivitate independentă, în fiecare caz, în raport cu obiectivele și prioritățile de restructurare de la plante. Potrivit cercetării, acest lucru duce la trei tipuri specifice la nivel național diferite de raționalizare. Pentru Statele Unite, acest tip de raționalizare axat pe participarea, Anglia predominantă este încă teyloristichesky tip de raționalizare și pentru Republica Federală Germania poate vorbi despre raționalizarea tipului care vizează muncitor calificat. Acestea tipic pentru fiecare model de națiune selectarea amestecat cu profile de companie, apoi achiziționează membrana caracteristică și se deplasează într-o formă mixtă.

Prin urmare, este important de a determina valoarea de setare oameni care au schimbat dezvoltarea producției, înțeleasă și apreciată diferite caracteristici, cum ar fi diferențele de țară, caracteristicile culturale și altele. (A se vedea. Tabelele 2 și 3).

Valoarea angajat în Republica Coreea

Nevoia de muncă, care oferă oportunități pentru dezvoltarea fiecărui angajat

Astfel, numeroase studii subliniază caracterul extrem de complex de motivație. Din tabel se poate vedea subliniind rolul personal și instalare specificul de opinii în funcție de țară.