Metodologia activității de retail bancar
Anton Vladimirovici Puhov
Structura 1.1 Retail Management
Pentru a începe, vom da un exemplu de structura de afaceri de vânzare cu amănuntul, domeniul principal de activitate este dezvoltarea de produse pe bază de comision, în principal, în rețeaua de birouri suplimentare și de afaceri carte în întregime în bancă. Desigur, în cazul în care strategia băncii vizează alte obiective, această structură variază în funcție de sarcina.
Funcțiile de bază, sarcinile și responsabilitățile funcționarilor și departamente, lanțul de comandă:
Șef URB
administrarea afacerilor;
selecție și administrare de personal;
să participe la elaborarea strategiei de dezvoltare a afacerilor cu amănuntul;
dezvoltarea și promovarea produselor / serviciilor cu amănuntul;
interacțiunea cu băncile sponsorizarea, sistemele de plăți, Banca Centrală;
planificarea performanței economice a activității de vânzare cu amănuntul.
Șef adjunct al URB - manager de risc.
organizarea sistemului de control al proceselor operaționale (mișcare și carduri personalizate de plastic, limite de cheltuieli, schimbare de finanțare);
prevenirea acțiunilor ilegale ale personalului;
Monitorizarea riscului tranzactiilor cu carduri;
lucra cu debitori privind rambursarea descoperit de cont neautorizat și datorii restante;
monitorizarea, prevenirea și combaterea acțiunilor frauduloase cu produse de vânzare cu amănuntul;
aplicatii de screening ale clienților (carduri și credite pentru persoane fizice).
Departamentul operațiuni curente (șef de catedră)
activități de administrare; Departamentul
formarea și administrarea departamentului de personal;
să participe la dezvoltarea de noi produse de vânzare cu amănuntul;
interacțiunea cu băncile sponsorizări, sistemele de plăți, probleme centrale de raportare bancară;
Departamentul activități Metodologie
grup operațional
inregistrarea in contabilitate a tuturor tranzacțiilor pe carduri plastice (inclusiv tranzacții de card de credit), cecuri și ordine de plată;
emite carduri de instalare și de înregistrare a limitelor de credit;
menținerea conturilor corespondente;
crește și descrește limitele de cheltuieli pe carduri;
Instruirea angajaților pentru a lucra cu carduri de plastic, cecuri și ordine de plată;
organizarea de instalare de ATM-uri, POS terminale, încheierea de acorduri cu întreprinderi comerciale și de servicii;
monitorizarea organizației de colectare ATM;
tratarea reclamațiilor clienților revendicărilor;
raportarea în CBR.
Divizia de Dezvoltare Afaceri (șef adjunct al URB).
înlocuirea șefului RBM în toate activitățile de gestionare
Administrarea de Dezvoltare departamente BDS afaceri
Grupul de servicii pentru clienți (Oficiul central)
sala de operatie
consultanță potențialilor clienți privați (depozite, carduri, transferuri, plăți, cecuri);
recepția / livrarea de remitențe și de a primi plăți de la persoane fizice;
deschidere / închidere / finalizare / retragere parțială a depozitelor și a conturilor, în numerar pe carduri;
plata / acceptare pentru colectarea controalelor rutiere și comerciale;
acceptarea cererilor pentru eliberarea de noi carduri, emiterea de carduri de către clienți;
reemitere a pierdut carduri / furate și a pierdut capacitatea de lucru;
consultări și pregătirea tuturor documentelor necesare pentru înregistrarea cărților de credit și carduri cu descoperit de cont;
Teller Casier
consultanță potențialilor clienți privați (depozite, carduri, transferuri, plăți, cecuri);
recepția / livrarea de remitențe și de a primi plăți de la persoane fizice;
deschidere / închidere / finalizare / retragere parțială a depozitelor și a conturilor, în numerar pe carduri;
acceptarea cererilor pentru eliberarea de noi carduri, emiterea de carduri de către clienți;
reemitere a pierdut carduri / furate și a pierdut capacitatea de lucru;
consultări și pregătirea tuturor documentelor necesare pentru înregistrarea cărților de credit și carduri cu descoperit de cont;
Personal BDS
trăsături de personalitate
Business Management Retail - structura slozhnoorganizovannyh. Specificitatea este faptul că unitatea este necesară combinarea operațiunilor curente și funcțiile de dezvoltare. Acest lucru înseamnă că unitatea ar trebui să aibă toate cele trei tipuri de funcționalități, cum ar fi:
• execuție;
• coordonare;
• Administrarea.
Provocarea momentului impune ca în ceea ce privește aceste funcții pasul următor a fost luată în separarea și distribuția acestora între stat în creștere. Aceasta este, funcțiile sunt localizate în cele trei tipuri de angajați:
• Performer (specialist, economist, operatorul);
• Coordonator (Manager de proiect în poziții profesionale, de conducere, șef, și așa mai departe. D.)
• administrator (supervizor, adjunct. Șef al grupului, departament, management).
Acest lucru necesită o definiție clară, formală a calităților personale, referitoare la, sau pentru capacitatea angajatului (candidat) pentru a efectua anumite funcții. Luăm în considerare următoarele circumstanțe:
eventual, activități în curs de desfășurare necesită suprapunere permanentă sau temporară a funcțiilor de către o singură persoană.
persoanele care pot exercita funcțiile de coordonator și, în special, administratorul, au un nivel mai ridicat de auto-organizare personală în raport cu interpreții. Acest lucru înseamnă, în special, faptul că angajatul - coordonatorul este capabil să îndeplinească funcția de interpret.
Administratorul poate fi un coordonator, și interpret în anumite condiții.
Ea are un set de cerințe, în mod obligatoriu pentru orice angajat, indiferent de tipul funcțional, natura de afaceri și poziția.
Astfel, există o ierarhie de 3 etape de tipuri de angajați cu un set de atribute necesare și suficiente pentru a fi considerate membri ai biroului în cauză.
Cu alte cuvinte, criteriul este formalizat de conformitate și eligibilitate.
Următoarele calități sunt necesare pentru toți angajații de conducere. Acestea determină adecvarea lor de a lucra într-o echipă, indiferent de poziția.
cerințe de bază
♦ Responsabilitatea
♦ Disciplina
♦ stabilitatea morală și psihologică
♦ O atitudine pozitiva pentru a lucra cu clienții și colegii
♦ alfabetizare
♦ susceptibilitatea la nou
Cerințe non-profesionale specifice pentru anumite tipuri de angajați.
Artist (specialist, economist, operator, specialist de frunte);
♦ Pentru artist suficient pentru a avea cerințele de bază pentru angajați.
Coordonator (Manager de proiect în poziții profesionale, de conducere, șef, și așa mai departe. D.)
♦ Dedicație
♦ Capacitatea de a coordona acțiunile mulți participanți ai proiectului
♦ abilități de comunicare
♦ Autoorganizarea
♦ auto
♦ Auto-învățare
♦ O largă orizonturi profesionale
♦ Un nivel intelectual ridicat
♦ Flexibilitate
Administrator (supraveghetor, adjunct. Șeful grupului, departament).
♦ Capacitatea de a pune problema
♦ Capacitatea de a monitoriza personal
♦ Capacitatea de a atribui responsabilitățile și sarcinile curente
♦ prioritățile profesionale Grad de certitudine
♦ Capacitatea de a păstra o distanță cu subordonații
Așa cum am menționat la începutul acestei secțiuni, utilizarea de personal care nu au o experiență profesională de lungă, este posibilă numai în cazul în care o reglementare clară a activităților lor. Astfel, necesitatea de a crea un program operațional clar al activităților lor în timpul zilei de lucru. Dar această unitate de activitate este mai optimă în prezența unui timp clar al algoritmului fiecărui angajat. Ca un exemplu, unitatea de operare pentru a programa carduri de plată de întreținere și ordine de plată, cecuri de călătorie și comerciale (în cadrul structurii, această unitate se numește „departamentul de operațiuni curente“ de mai sus).