Elemente ale organizației de proiectare

• diviziunea muncii și specializării;

• departamentizatsiya și cooperare;

• comunicare și coordonare;

• scara de control și monitorizare;

• ierarhia și zvennost;

• alocarea de drepturi și responsabilități;

• centralizare și descentralizare;

• diferențierea și integrarea.

1. Specializarea Separarea trudai înseamnă diviziunea muncii efectuate în organizarea unui număr de componente și distribuția lor între diferiții actori. Specializarea presupune diviziunea muncii și consolidarea unor lucrări specifice pentru artiști.

2. Departamentizatsiya și interpreți de sindicat kooperatsiya- din grup. Coerența acțiunilor benzilor individuale și artiști asigurate de cooperare. Departamentizatsiya prin: gruparea în jurul valorii de resurse sau de lucru în jurul rezultatului. Linear departamentizatsiya utilizat atunci când se efectuează același tip de muncă, interpreții sunt relativ autonome. departamentizatsiya funcționale grupate în jurul resurselor.

Departamentizatsiya de rezultatul grupului de lucrări asupra rezultatului final, cum ar fi profiturile. Există 3 tipuri: de produs, în funcție de consumator pe piață. Matricea departamentizatsiya este un compromis între divizarea în jurul valorii de resursele și rezultatul.

3. Comunicarea în organizarea și coordonarea. Coordonarea - baza structurii organizației, care este definit ca un set de relații stabile în organizație. Coordonarea - soglasovyvanie operațiuni între ele, oferind efectul anumitor lucruri și proporțiile necesare. Comunicarea - o expresie a relației dintre părți. Tipuri de conexiune: verticală și orizontală; liniar și funcțional; formale și informale; directe și indirecte.

4. Manevrele și control la scară a determina cât de mulți oameni și locuri de muncă pot fi combinate într-un singur. Factorii care determină amploarea controlului includ: similitudinea muncii; depărtarea teritorială a muncii; complexitatea lucrării; nivelul de pregătire al subordonatilor; cap urovenprofessionalizma; gradul de claritate în delegarea drepturilor și responsabilităților; gradul de claritate în stabilirea obiectivelor; gradul de stabilitate în organizație; gradul de obiectivitate în măsurarea performanței; echipamente de comunicații; nivelul ierarhic al organizației; nivelul de nevoie de contact personal cu subordonații. Domeniul de aplicare restrâns al controlului - numărul minim de angajați. Manipularea scară largă - numărul maxim de subordonați.

5. Ierarhia și zvennost. Ierarhia reflectă structura puterii, și anume, sistem de subordonare între nivelurile de guvernare. nivel de management - o parte a organizației, care are o anumită autonomie în luarea deciziilor fără consimțământul organismului mamă.

6. Distribuția drepturilor și responsabilităților. Principiul unității de subordonare (spic) și principiul multiplicitate de subordonare (Matryoshka).

7. Centralizare și descentralizare. Centralizarea - concentrarea drepturilor de luare a deciziilor, competențe la nivel superior. Descentralizarea - transferul sau delegarea de responsabilitate pentru o serie de decizii-cheie la nivelurile inferioare ale maniabilitate.

8. Diferențierea și integratsiya.Differentsiatsiya înseamnă diviziunea în organizarea muncii între părți sau unitățile sale în așa fel încât fiecare dintre lucrările au avut un anumit grad de finalizare în cadrul diviziunii. Integrarea - nivelul de cooperare care există între părți ale organizației și pentru a atinge obiectivele lor în cadrul cerințelor mediului extern.

47. Departamentizatsiya și a tipurilor sale.

Dezvoltarea de specializare în organizarea de posibilități limitate de coordonare a activității lucrătorilor. Această problemă este rezolvată printr-o izolare organizațională departamentizatsii similară a artiștilor de lucrări, adică interpreți din grupul de asociere. Ex-Utilizarea departamentizatsiyu organizație poate contrastimula lărgirea practic nici o restricție.

În acest proces, armonizarea acțiunilor interpreților individuali să asigure o cooperare.

Abordarea de bază pentru gruparea de lucru-spetsiali zată în organizații grupează în jurul resurselor și gruparea în jurul rezultatelor, activitatea Tata. În funcție de gradul de punere pe-Ori una dintre aceste zone ies în evidență tipuri de departamentizatsii:

№1 Linear departamentizatsiya. pref-lag autonomie relativă în muncă, caracteristicile-rizuetsya simple, relațiile cu o singură dimensiune (numai ver-legăturile la nivel local). Acesta este utilizat în absența unei specializare pronunțată de preferințe atunci când același tip de activitate desfășurată, iar interpreții nu sunt DIF-ferentsiruyutsya. tip liniar mo-Jette departamentizatsii fi puse în aplicare în număr (în armată - o companie, pluton, la birou, în școli - cursuri, homo-ki, grupuri); Timpul (în industriile asociate cu sezoniere sau schimbare); pe teritoriul; de factori naturali.

№2 departamentizatsiya funcțională. specializare are loc cu activitatea de dezvoltare, asociată cu alocarea randamentului clorhidric și resurselor în organi-TION. Se poate face: prin funcție, prin re-LAS (personal, achiziții, producție, finanțe, marketing, R & D); tehnologie (galvanic, Fre-zerovanie, lucrare strung, sudarea, la desprăfuire), adică tipul de tehnologie utilizată în echipament; conform procedeului (o singură piesă, lot, instalație pilot-urlând în masă,), adică privind tipul de producție. În toate cazurile, lucrările sunt grupate pe baza similarității.

Avantajele departamentizatsii funcționale sunt:

• de înaltă calitate a muncii;

• simplificarea instruirii personalului;

• Serviciul Kvali-fied de orice altă parte a ORGA-nization.

Toate serviciile din structura organizatorică sunt supuse conducerii superioare, care dă putere și prestigiu din cele mai importante funcții în organizație, metodă există consolida legăturile verticale și comunicative-tiile și consolidarea controlului asupra activităților de niveluri-ing nizhestoya. Această metodă de grupare a lucrărilor de dezvoltare Secu-Chiva (creștere cantitativă) a organizației la un nivel de administrare la scară în întreprindere permite să intre în produse în masă-TION, mecanizării și automatizării.

Dezavantajele departamentizatsii funcționale sunt:

• slăbirea relațiilor orizontale în organizație;

• izolarea în cadrul sub-divizii specializate;

• dezvoltarea relațiilor verticale în principal în rezolvarea problemelor curente la diferite niveluri ale organizației, participarea suprasarcini de conducere în activitatea operațională.

№3 Departamentizatsiya rezultatul: gruparea de lucru în jurul valorii de rezultatul final. Organizația a creat o parte relativ autonomă, axat pe produs, client sau piață. Acest tip este utilizat în principal în scopul de a reduce inerție mare (nepovorotlivos-cinci) organizații mari pentru a spori răspunsul lor la Menenius din mediul extern și eficiența.

- Produsul este realizată în jurul produsului final sau a grupului de produse;

- de către consumator - utilizatorul final în jurul valorii de pro-inducție;

- pe piață - în ceea ce privește piețele geografice și industrie, producție și vânzări.

Principalele avantaje ale rezultat re-departamentizatsii:

• a redus de încărcare managementul superior de management operațional ORGA-nization prin separarea nivelului de management operațional, transferul unui răspuns-stvennosti pentru profit la un nivel mai scăzut. Aspectul, doresc să creeze o oportunitate de a se concentra atenția conducerii superioare la nivel strategic - problemele de creștere și dezvoltare a organizației;

• a crescut în mod semnificativ atenția asupra produsului, consumatorul sau piață, creșterea responsabilității unităților structurale pentru rezultatul final;

• orientate spre oameni dezvolta inițiativa de descentralizare și raliului aw-ton rezultat pentru a-end este creșterea eficienței organizației în ansamblul său.

Dezavantaje departamentizatsii rezultatului jav-lyayutsya:

• pericol de a se opune obiective, dar în ceea ce privește structura organizatorică comună a obiectivelor NYM independente;

• o creștere a personalului administrativ din cauza duplicatele funcții Bani specifice ale structurii de gestionare a dispozitivului de nivel superior al unităților de afaceri;

• posibilitatea utilizării ineficiente a resurselor fitinguri din întregul sistem;

• dificultăți în controlul superior-IU nedzhmenta pentru părți autonome ale organizației.

№4 matrice (mixtă) departamentizatsiya. Este utilizat, în cazul în care problema adaptării la mediu în mod eficient nu este permisă sub direcția fitinguri. Un mod natural din această situație este utilizarea de avantajele oferite de grupare funcționează pe intrări și ieșiri-o temporar.

Tehnică sau funcțională, o parte din matricea este responsabil pentru dezvoltarea personalului, furnizarea de specificații de locuri de muncă (condiții tehnice, documentația tehnologică și de cal, reguli și regulamente, instrucțiuni Institutului, regulamente, etc.), tehnică mâner-ducere, personal calificat. Produse-wai, sau administrativă, o parte din matricea este responsabil pentru planificarea muncii, managementul și evaluarea rezultatelor-ing, efectuarea operațiunilor de lucru,-realizare reprezentate în scopurile. Efectul combinației dintre aceste două elemente se realizează prin menținerea unui echilibru între obiectivele-tech nical (cât de bine se face pe munca) și obiectivele administrative (ceea ce sdela-la și cât de mult de lucru costa punerea sa în aplicare).

Equilibrium se realizează prin (partea administrativă)-ver-țese locale și (partea tehnică) orizontală și legături de comunicații. foi de Spezia unități funcționale sunt fixate pe o bază formală pentru produsul respectiv, prin aceea că ei trebuie să se supună celor două capete.

Fiecare matrice relație include trei tipuri de roluri:

- lider principal, pentru a menține un echilibru în lanțul dublu de comandă;

- șefii de divizii funcționale și de produse „care separă“ slave într-o celulă-mate Ritsa reciproc;

- șefii de departamente și experți ai matricei celulelor în egală măsură de raportare la funk-țional manageri de produs și.

Menținerea acestor relații la nivelul corespunzător face ca cele mai înalte exigențe de personal. Avantajul principal al matricei este departamentizatsii închis în aceasta o adaptare de mare Tial la schimbările poten de mediu prin simpla schimbare a echilibrului dintre resurse și re-rezultat, și caracteristicile produsului, tehnice și scopuri administrative. Există noi utilizări OMS-Moznosti flexibilă a personalului cu pregătire funcțională și de produse; expunând domeniul de aplicare etsya pentru implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor-by. Mai mult decât atât, matrice departamentele-TION este singura pentru depozitele de proiectare ale organizațiilor în care legăturile orizontale pot fi afișate în diagrama.

Dar există și dezavantaje: sistemul de neniya dublu subordonat necesită un echilibru, care nu este ușor să se stabilească; ambiguitatea rolului lucrătorilor și liderii lor creează o tensiune între membrii op-organizație-; să pună în aplicare a sistemului, este necesar de formare-ing lungime de angajați și a stabilit cultura organizațională. Matricea Departamentizatsiya acoperă multe relații și autorități, este complexă și greoaie, costisitoare, nu numai în punerea în aplicare, dar, de asemenea, în funcțiune, ineficientă în vremuri de criză.