Depășirea rezistenței la schimbare în ITeam întreprindere

Galyatkina Olga
Consultanta de afaceri Cig

Conceptul de schimbare

Prin modificarea este de obicei înțeleasă ca un set de măsuri care pot asigura succesul tranziției societății de la un nivel de dezvoltare la altul, mai mare. Desigur, schimbarea este fabricarea berii, și atunci când din cauza anumitor circumstanțe compania este de a reduce sau de reorientare a activităților sale.

Modificări izatsionnye pot apărea în structura de management, iar zadachax deyatelnocti în ppimenyaemoy texnologii, yppavlencheckix ctpyktypax ppotseccax și de afaceri, kyltype corporativă, sistemul de management al personalului principal și altele.

Este bine cunoscut faptul că există factori care pot încetini punerea în aplicare a modificărilor organizației, ceea ce le face ineficiente. Sondajul de manageri de 210 companii din America de Nord au descoperit ca doar un sfert dintre respondenți au evaluat experiența lor în implementarea schimbărilor ca un bun. Cei mai mulți manageri tind să explice eșecul rezistenței la schimbare.

Acest lucru este, de asemenea, susținută de mai mulți factori ai realității românești.

Motive pentru rezistență

din principalele probleme este eșecul implementării schimbărilor în mentalitatea lucrătorilor, dacă acestea au capacitatea de rezistență la schimbare și noutate. Este destul de evident că schimbarea organizațională implică o respingere a criteriilor predominante din reevaluare de comportament și structura de management, și de obicei afectează interesele oamenilor, cauzând rezistența lor.

Există diferite forme și grade de rezistență. Unele exprima acest lucru prin întârzierea adoptarea și punerea în aplicare a acestor noi soluții, provocând întârzieri neprevăzute, costuri suplimentare și instabilitatea procesului de schimbare.

pot fi identificate mai multe motive de rezistență la schimbare:

• economică - potențială amenințare la pierderea salariilor plătite sau a surselor de venit, teama de șomaj, privarea de privilegii și beneficii, costul ridicat de timp și bani în punerea în aplicare a modificărilor;
• organizațională - reticența de a schimba sistemul existent de producție și a relațiilor personale, echilibrul stabilit de putere, teama pentru cariera viitoare, locul de muncă, răspunsul la schimbările anterioare experiență neplăcută;
• personalitate - reticența de a schimba obiceiul, inerția, frica de, poziția nouă amenințare, puterea personală, statutul în organizație, ceea ce pentru pierderea în ochii conducerii și colegilor, realizarea de incompetența lor de a percepe noi neîncredere în oportunități personale, refuzul de a asuma noi responsabilități și de luare a deciziilor.

Recomandări pentru depășirea rezistenței la

Pentru a evita consecințele negative, trebuie să programați cu atenție schimbările în timp util pentru a identifica cauzele și sursele de rezistență, să învețe să le depășească.

Acest lucru necesită o mulțime de muncă pregătitoare.

Este necesar să se precizeze în mod clar scopul modificărilor. Ar trebui, de asemenea, să identifice în mod corect rezultatele care trebuie atinse.

Procedeu pentru ca modificările să fie împărțite în etape; la sfârșitul fiecăreia dintre ele puse în aplicare unele soluții intermediare.

Celebrul guru american de companii de management al Deril Konner spune: -Dacă vrei ca oamenii să se schimbe, nu-i dea o alegere. Dacă doriți să faceți o schimbare majoră, trebuie să convingă pe deplin nevoia sa urgentă pentru majoritatea lucrătorilor obișnuiți, 75% dintre manageri și aproape toți liderii organizației?.

Pentru implementarea cu succes a modificărilor de program, trebuie să identificați „agenți“ sau „conductorii de“ schimbări. „Agent al schimbării“ trebuie să fie un angajat al companiei, liber-versat în problemele și modalitățile de eliminare a acestora. Ar trebui:

• să definească în mod clar obiectivele și formularea problemei;
• să fie capabil să se adapteze scopurile și obiectivele de schimbare;
• au abilități de team building și aducând să-l reprezentanții principalelor grupuri interesate;
• tolera incertitudinea timpului;
• să fie în măsură să evalueze perspectivele și rezultatele operațiunilor pentru punerea în aplicare a modificărilor.

Potențialii „agenți ai schimbării“ pot deveni membri ai grupului de lucru privind dezvoltarea organizațională și membrii grupurilor de lucru pe domenii de activitate în care modificarea propusă.

Pentru a depăși rezistența personalului ar trebui să analizeze comportamentul lor - pentru a determina relația lor cu modificările în avans pentru a identifica cauzele posibile de rezistență.

Pe baza interviurilor, interviuri, chestionare și alte forme de gestionare a colectării informațiilor organizației este de a încerca să dau seama ce tip de reacție la schimbarea va fi observată în organizație, pentru a identifica lucrătorii care sunt sau vor sprijini schimbările, sau le va opune, precum și în fiecare caz, motivele pentru care acest comportament.

formă izolată 2 rezistență în funcție de puterea și intensitatea ei:

• forme explicite de rezistență (opoziție simplu la restructurare), care se manifestă sub forma unei respingeri a utilizării noilor sisteme și proceduri, evitarea formării suplimentare, nu participa la reuniuni consacrate discutării proiectelor de amendamente, prin înăsprirea executarea ordinelor;
• Formele ascunse de rezistență, care sunt prezentate în deturnarea resurselor, stabilirea unor restricții privind datele de ieșire și pulverizarea lor deliberată.

După identificarea cauzelor rezistenței la schimbare este necesară pentru a alege cele mai bune metode de depășire a acesteia.

Metoda universală nu există aici, fiecare are avantajele și dezavantajele sale. Cel mai adesea, devine eficient de a utiliza mai multe metode.

Una dintre aceste metode este că șeful persoanei să difuzeze pe scară largă informațiile necesare cu privire la schimbarea viitoare. În cazul în care managementul poate convinge oamenii că ya3oni devin ajutoare active în punerea în aplicare a modificărilor. Deși acest lucru poate fi consumatoare de timp, mai ales în cazul în care procesul implică un număr mare de angajați.

Pentru a depăși formarea recomandată de rezistență, care va dota înțelegerea nevoii de schimbare. Nu ar trebui să fie excluse din procesul de învățare, unele grupuri de angajați.

Implicarea numărul maxim de angajați ai companiei în procesul de schimbare crește sentimentul de responsabilitate al fiecărui pentru punerea în aplicare a măsurilor necesare și le transformă în susținători activi.

O instalare bine conceput pentru a permite modificări:

• să identifice și să articuleze existența unor probleme;
• pentru a atinge libertatea de exprimare degustători;
• oferă suport pentru soluții neconvenționale și inovare.

Este foarte important, de asemenea, în timp pentru a sprijini pe cei care se tem de problemele de adaptare la noile condiții. Dacă este necesar, acestea ar trebui să fie să negocieze și să încheie acorduri cu chiar și cele mai vulnerabile la schimbările de personal, care, de asemenea, să tempereze rezistență la căldură.

În cazul în care măsurile luate nu au atins rezultatul dorit, este posibil să se recurgă la remaniere, dar astfel încât să nu dea naștere unor probleme suplimentare și nemulțumire. Desigur, atunci când inițiatorii schimbării și susținătorii lor vor avea un impact semnificativ, este posibil să se aplice o anumită formă de constrângere pentru cei care nu doresc să meargă împreună cu majoritatea.

În ceea ce privește lupta cu dușmanii schimbări în rândul managerilor cheie ale companiilor, care văd în restructurarea amenințării la propria lor poziție, că, în acest sens, recomandările interesante dă John P. Kotter. Prima, dar nu cel mai eficient mod, a spus el - este de a scăpa de un astfel de manager. Mai mult, este posibil să-i dea un sprijin maxim, lăsându-l singur cu frică. Acest manager poate fi inclus în echipa de conducere pe care îl va ajuta să schimbe atitudinea față de schimbarea restante. Și, în sfârșit, să încerce să determine care parte din ea poate contribui la schimbarea companiei si de a oferi noi locuri de muncă. Dându-și seama că oamenii nu se pot adapta la schimbare, pentru a opri lupta cu el și cu sprijinul altora pentru a crea un mediu care ar fi târât asociații săi.

Studii de caz

După cum arată practica, asistența considerabilă este asigurată de consultanți pentru a depăși rezistența la schimbare.

De exemplu, introducerea unui sistem de control la unul dintre consultanții întâlnit cu rezistență neașteptată, și rezistența la schimbare din partea personalului. Grup de Dezvoltare organizationala (managementul schimbarii organizationale) a fost format pentru proiect, a cărui principală sarcină a fost de a pune în aplicare recomandările consultanților, precum și coordonarea participanților la procesul de schimbare. forme de rezistență au fost identificate în prima etapă. În continuare, pe baza naturii lor, a fost identificat principalele cauze de rezistență.

Pe baza cauzelor identificate în planul de tranziție cuprind activități care contribuie la depășirea rezistenței la personal, iar succesul a fost asigurat.

În efectuarea alt diagnostic atitudinea personalului kompaniidlyaotsenki pentru a schimba, monitoriza nivelul de rezistență și a personalului companiei teama de schimbare au fost chestionate.

Sistemul de comunicații intern al companiei a fost, de asemenea, construit. Acesta a devenit un instrument de comunicare pentru toți angajații informații despre obiectivele și progresul lucrărilor. Este posibil să se obțină un feedback pozitiv.

Toate aceste etape sunt consultanți, au contribuit la reducerea nivelului de rezistență la schimbare din partea angajaților companiei și să le pună în aplicare.

concluzie

Elaborarea unui plan de implementare a modificărilor, precum și efectuarea ei înșiși schimba - nu este o sarcină ușoară. Inevitabil apar personalul de rezistență, care în cel mai bun poate întârzia calendarul modificărilor.

Pentru a depăși astfel de probleme cu companiile lor este forte destul de dificil. Pentru aceasta trebuie să avem o experiență mare în domeniul managementului schimbării și a resurselor aferente. Ca o regulă, punerea în aplicare a altor proiecte de schimbare reingineria și sunt invitați consultanți independenți. Consultants dezvolta un plan de acțiune, sunt direct implicate în punerea lor în aplicare, pregătirea introducerea de evaluare, însoțite de unele dintre evenimentele-cheie, etc.

Forma și gradul de participare a consultanților depinde de natura modificărilor implementate, cultura corporativă clientului, prezența experienței clienților în lucrări similare.

În acest proces, clientul și consultantul sunt în curs de dezvoltare în comun un mecanism de management de proiect, ordinea de interacțiune, procedurile de informare cu privire la evoluția proiectului pe tot parcursul proiectului oferi liderilor de formare ale grupului de lucru, personalul de linie. Consultantii sunt educe în mod activ, convinge personalul de necesitatea unor modificări care urmează să fie implicate în formarea programului de formare. Ca urmare a modificărilor planificate sunt puse în aplicare în mod eficient, un grup de lucru format din reprezentanți ai întreprinderii dobândește experiența de management al schimbării și capacitatea de a dezvolta în mod independent și să aprofundeze procesul de îmbunătățire