De ce avem nevoie de o evaluare formală

  • obiectivitate mai mare;
  • Potrivit ei rezultatele deciziilor juridice pot fi făcute.

· "Judecători" (Evaluare Ofițer);

o Decizia privind remunerarea (bonusuri, categorii salariale). De preferință, cu un decalaj de timp;

o Evaluarea eficacității utilizării altor HR-tehnologii.

· "Consulting" (ofițer de dezvoltare).

o Contactați-ne;

O Direcții pentru viitor posibilitatea de ofițer de acțiune a unui nou domeniu de activitate;

o Direcția de dezvoltare viitoare a angajatului.

Este posibil să se combine într-o procedură de evaluare unică pentru scopuri judiciare și consiliere?

· Evaluarea eficacității (performanței, activitate);

  • Obligatoriu conform legii și a altor reglementări ( „de tip sovietic“) - mai ales în cazul în care este legată de viața și sănătatea altora;
  • Organizatorice (reglementările locale) - la inițiativa organizației în cadrul sistemelor de management regulate.

Caracteristici de certificare clasică

· Procedura strict formalizat;

· Colectiv de luare a deciziilor;

· Posibilitatea de a lua decizii legale;

· Prevalența în scopuri „judiciare“;

· Evaluarea rezultatelor din trecut.

Evaluarea eficienței (eficacității)

  • Element "eficacitate de control";
  • Dominat scopuri de consiliere;
  • Cooperarea în domeniul gospodăririi și angajaților;

Punctul 2. Procesul de evaluare

procesul de estimare clasică

  • Pregătirea evaluării;
  • Evaluare;
  • Interviu cu privire la rezultatele evaluării;
  • Luarea deciziilor și punerea în aplicare a acțiunii.

· Decide cu privire la evaluarea;

· Pregătirea documentelor organizatorice;

· Forme de lucru (de foi de certificare și altele asemenea);

· Pregătirea participării la procesul de evaluare (în primul rând - Appraisers).

evaluare posibilă a subiecților

  • supervizorul. Problema - poate evalua angajatului în ceea ce privește interesele și nu interesele unității sau organizației. În plus, în cazul în care există un conflict, aceasta poate afecta rezultatele;
  • Capul unui rang superior. Evaluarea sa completează evaluarea supraveghetorului imediat. Mai multe obiective și integritate, dar, de asemenea, mai detașat;
  • Colegi. Tendința de a omogenizare: nu merita estimarea înaltă / scăzută, și chiar mai jos / de mai sus;
  • Subordonații. Evaluarea stilului de management, impactul asupra personalului;
  • clienții interni (angajați ai organizației care folosesc rezultatele muncii angajatului în curs de evaluare);
  • Clienți externi (regulate);
  • Comisia.

o Descrierea (ceea ce evaluatorul crede despre angajat);

o Metode comparative: Evaluarea sau să împărțiți în grupuri (angajați „bun“, „mediu“, „rău“);.

Scale o Rating (foaie atestat):

§ de dorit ca fiecare parametru a fost descris ca evaluatorul a fost clar că se ascunde în spatele fiecăruia dintre concepte;

§ ar trebui să includă niveluri la scară de evaluare;

niveluri § Descriere (ceea ce înseamnă că fiecare dintre straturi);

§ Problemă: Numărul de parametri (5-9 este mai bună decât munca mai dificilă - mai multe opțiuni), numărul de niveluri.

Fără factorii de greutate;

· Cu balanța de factori.

eroarea de estimare tipică

  • efect Halo (efect halo);
  • Eroare, bazată pe contrastul;
  • Scorul medie (când toate evaluatorul pune scorul mediu);
  • Evaluarea „ca mine“;
  • Acordarea de posturi de valoare (atunci când subordonații evaluează șefii - a pus un pic mai mult);
  • Discriminarea.

Interviul de evaluare

· Revizuirea stării de lucruri;

· Punctul de vedere al intervievatorului decât din cauza unor rezultate;

· Punctul de vedere al angajatului;

· Obiectivele și planurile de viitor.

interviu Styles atestarea (Meyer)

stiluri diferite sunt obiective diferite (judiciare sau de consultanță), în diferite roluri și comportamentul managerului (intervievatorul) lor, baza fiecărui stil de unele speculații cu privire la metodele de influență asupra comportamentului angajaților.

  • Spune și insista (spune- vinde) - evaluarea țintă comunicat estimat este foarte recomandat pentru unele comportamente. Ipoteză: critica constructiva este un bun stimulent. Minus: poate fi o reacție de apărare a angajatului. Stilul este adecvat atunci când intervievatorul pentru un angajat este persoana de referință pentru a evita respingerea.
  • Spune-i asculta (spune- asculta) - să prezinte un raport privind rezultatele evaluării, pentru a permite angajatului să explice anumite rezultate au fost obținute. Rolul - mai multe arbitri. Ipoteză: puteți înțelege mai bine și să explice comportamentul persoanei, în cazul în care acesta este de a asculta.
  • Împreună pentru a găsi modalități de a rezolva problema (rezolvarea problemelor). Intervievatorul joacă rolul unui asistent. Scopuri - consultanță. Ipoteză: discuta problemele împreună cu angajatul conduce la apariția unor noi idei, crește nivelul de motivare, etc.

În orice caz, interviul de evaluare ar trebui să aibă caracter de comunicare care susține, ceea ce implică anumite principii:

O Discutat ar trebui să fie o problemă, dar nu o persoană;

o O descriere specifică, mai degrabă decât evaluarea directă și generalizare ( „întotdeauna“, „întotdeauna“);

O respect, nu umilire.

Lauda este mai bine pentru toți, și blestem - separat.

Question3. Așa-numitele „scor“ 360 de grade

Initial creat ca o formă de feedback angajatului, mai degrabă decât un factor de evaluare. Totuși, aceasta nu înscrie.

Această evaluare de către superiorii, subordonații, colegii și clienții interni. Aici vă puteți conecta clienții externi, furnizorii interni și externi (540 °). Puteți adăuga și stima de sine (630 °).

Fundamentare „evaluare“ 360 °

· Angajat diferite roluri: un coleg, sef, subordonat, etc. În consecință, comportamentul este de asemenea diferit, deci trebuie să se uite la comportamentul din diferite unghiuri;

· Atenuarea problema lipsei de informații;

· Prezentare diferită privind obiectivele și criteriile - au nevoie pentru a afla și să explice;

· Conștientizarea percepției altora - persoana le înțelege modul în care el este perceput de alții, fie că este vorba de percepția propriei sale percepție, și așa același lucru

„Evaluarea“ la 360 °: întrebări dificile

  • Scopul? - avem nevoie de ea? Și pentru ce?
  • Cine va primi feedback-ul pe care toți angajații ar trebui să facă obiectul unei astfel de evaluări?
  • Cine va face judecăți cu privire la angajat? Cine va oferi un aviz? Cine va alege pe cei care sunt implicați în evaluarea angajatului (în Motorola - angajat alege)?
  • Cine va informa angajatul? Managerul sau hr-om?
  • Anonim sau nu?

Feedback § este prevăzut în stilul de „rezolvarea comună a problemelor“;

§ Elaborarea planurilor de formare, cariera de creștere.

ü informații „Suprapunerea“;

ü O evaluare mai precisă a valorii angajatului organizației;

ü Evaluarea completă a punctelor forte și a punctelor slabe;

ü Corecția de auto-percepția și comportamentul.

· Capacitatea de reacție în curs de evaluare;

· Feedback complexitate, este dificil de a analiza informațiile, este dificil să ne imaginăm o persoană;

· Problema compatibilității cu cultura organizațională;

· Problema confidențialității.

Se crede că „punctajul“ pe 360 ​​° - un instrument HR potențial periculoase.

  • În cazul nevoilor de formare și dezvoltare a personalului;
  • La formarea echipelor;
  • Formarea personalului de rezervă pentru pozițiile cheie ale organizației.

· Dorința personalului de conducere și a feedback-ului;

· Grad ridicat de încredere în organizație în rândul angajaților, între autoritățile de supraveghere și subordonați;

· Comunicare bine stabilit, comunicarea constantă;

· Angajații implicați în evaluarea.

Întrebarea 4: Problemele de evaluare. Principii de evaluare eficiente

Principalele probleme ale evaluării

  • Obiectivele și criteriile de evaluare a problemelor (de ce și cum);
  • Proceduri Problemă (pentru timp continuu, consumatoare de timp);
  • Problema cunoștințelor de specialitate și competențe în domeniul de evaluare (capacitatea evaluatorilor de a oferi o evaluare obiectivă a relevant). Problema informației - dacă evaluatorul știe evaluat;
  • probleme și contradicții intra-organizaționale:
    • Evaluarea - un manager de linie de sarcină, ci ca o regulă, este inițiată de un manager senior sau HR-service;
    • Problema lipsei de follow-up - una dintre cele mai grave probleme. Evaluare pentru evaluare;
    • Evaluarea Inconsecventa (proceduri, obiective, obiective, comportament, etc.) către alte tehnologii de gestionare a personalului. De exemplu, promovarea muncii în echipă, și să evalueze rezultatele individuale.
  • Conformitatea cu obiectivele de afaceri (evaluarea ar trebui să lucreze la decizia lor);
  • Respectarea culturii organizaționale;
  • Conformitatea cu alte HR tehnologii;
  • Sprijinul din partea managementului de vârf;
  • Pregătirea atentă;
  • Utilizarea rezultatelor în practicile de gestionare a resurselor umane.

Subiect de formare 9. Personal

„Oamenii învață ceea ce-i învețe,
și nu la ceea ce doriți să-i învețe "

1) abordări de formare;

2) Tipurile și formele de învățământ;

3) ciclu de formare a personalului;

4) sistem de formare a personalului în organizațiile moderne;

5) Cariera: concept si tipuri. Managementul carierei.