Cum să învețe să stabilească obiective pentru ei înșiși și subordonații lor

Managerul general al sarcinii, gestionarea o varietate de grupuri de angajați, este de gestionare și, în special, îmbunătățirea acestui proces, în scopul de a obține rezultate pozitive. Succesul determină valoarea eforturilor tuturor angajaților, nu doar manageri, astfel încât cheie provocare trecut - pentru a ajuta subordonații lor pentru a obține performanțe maxime. De îndată ce capul începe să îndeplinească lucrarea pe care el ar putea fi încredințată angajatului, eficiența organizației scade. În plus, angajații înșiși, văzând liderul lor angajat în corvoada mic, nu au încredere în ei, încep să acționeze în același mod. Rezultatul este un cerc vicios. Situația este dureros familiară multora.

Cum de a evita această capcană periculoasă? Cheia aici poate servi ca o declarație de obiective specifice - el trebuie să pună atât pentru ei înșiși și pentru subordonații lor - și apoi luarea în considerare colectivă a rezultatelor muncii depuse. Managerii nu ar trebui să deșeuri de energie pe activitatea operațională, și să se concentreze asupra a ceea ce fac ei cel mai bine, și anume:

privind definirea programului de acțiune;
privind definirea obiectivelor și stabilirea acestora angajaților;
privind formarea personalului;
pentru a explica angajaților cum să facă o treabă mai bună.

În consecință, creșterea eficienței operaționale, deoarece fiecare sclav va ști exact ce se cere de la el și în cazul în care el va primi ajutor în caz de probleme.

Determinarea Programul de acțiune

Munca ta constă dintr-o combinație de provocări de zi cu zi și la nivel mondial. În sarcinile de zi cu zi includ răspunsul la întrebări, de raportare, plata facturilor, și așa mai departe. D. provocările globale se numără corectarea deficiențelor, rezolvarea situațiilor dificile, introducerea unor noi sisteme, definirea a ceea ce este necesar pentru călătorie munca de zi cu zi.

Programul de acțiune - este cel mai simplu mod de a defini obiective globale. În mod evident, există o limită a acestora o anumită unitate de timp, cu alte cuvinte, să limiteze posibilitatea organizației de a face față acestor sarcini. Astfel, programul este, în esență, un set de priorități, care trebuie să se ocupe cât mai curând posibil.

În contextul acestor priorități de afaceri pot fi stabilite. Angajații trebuie să știe următoarele:

Care sunt planurile de afaceri ale organizației?
Ce fel de rezultate care urmează să fie realizat într-o anumită perioadă de timp, în viitorul apropiat?
Măsura succesului?
Cunoscut dacă zonele cu probleme potentiale?
Toată lumea să înțeleagă modul în care este necesar să se realizeze planul de afaceri pentru fiecare dintre locurile de muncă și ce ajustări sunt așteptate de la fiecare angajat?
Este posibil pentru a ajuta un grup de angajați sau de un angajat în identificarea acelor zone în care acestea sunt indispensabile pentru punerea în aplicare a planului?

Conturarea programului (volumul sarcinilor implicate), trebuie să definiți obiective. Pentru a face acest lucru, aveți nevoie pentru a rezolva următoarele întrebări:

Ce sarcini cheie sunt necesare pentru fiecare angajat?
Fă personal știu ce sarcini fiecare îndeplinește, și dacă acestea sunt în măsură să ofere asistență în timp util pentru a reciproc în caz de dificultăți?
Acesta arată dacă obiectivele în conformitate cu rolurile de producție existente în ceea ce privește îmbunătățirea - atât organizatorice și personale?
În cazul în care orice obiectiv necesită o abordare cuprinzătoare, participarea mai multor angajați, indiferent dacă acestea sunt gata să-și asume performanțele sale?
Cum un angajat notificat sarcinilor sale - fiind de acord cu el de caracterul ei, el sau ea este impusă? În primul caz, el este sigur că va simți responsabilitatea pentru punerea sa în aplicare.

Cine ține evidența schimbărilor în mediul de afaceri extern și intern, ceea ce poate duce la ajustarea planurilor în loc de operațiuni continue care nu sunt necesare, deoarece ea a fost odată aprobat?
Cum este managementul evenimentelor ca parte a lucrărilor, în scopul de a ajunge la o concluzie de succes?
Cine verifică disponibilitatea resurselor necesare pentru realizarea cu succes a obiectivelor? (Această zonă - una dintre cele mai importante în activitatea managerului.)

Managementul personalului este similar cu prepararea vedetelor sportive ca indivizi și echipe: succesul lor a devenit mai mare, au nevoie de ajutor. Educația nu implică faptul că personalul este rău, îi dă posibilitatea de a deveni mai bine.

Cum angajații dispuși sunt rugați managerul să-i ajute? Se tem să-l contacteze, crezând că șeful nu le va ajuta, și admonestat?
În ceea ce managerii trebuie să se asigure că subordonații lor pentru a le corecta pentru a lucra la sarcinile pe care le cunosc mai bine?
Bun venit Organizația are pregătirea și „feedback-ul“?

De preferință, o dată pe trimestru pentru a efectua mici întâlniri, pentru a analiza progresele realizate și să le prezinte ca un eveniment major în viața societății. După întâlnire, managerii recomandat să procedeze la distribuirea de plicuri cu bonusuri.

Premium - o întrebare foarte delicată. salariul depinde de contribuția angajaților individuali la cauza comună. Se presupune, de obicei, că singura motivație pentru o productivitate mai mare sunt banii și salariile mai mari și bonusuri, și cu atât mai mare este. Desigur, toate personalul speră că activitatea sa va fi evaluat în mod adecvat, iar cea mai mică prima și salariile, cea mai mică motivația de a lucra. Cu toate acestea, nu există dovezi statistice pentru a sprijini acest postulat, dar dovezile pe care oamenii de multe ori nu lucrează de dragul creșterii primei, acolo.

Cel mai rezonabil ar fi aici pentru a ridica salariile, bazat pe recunoașterea lucrării și contribuțiile angajatului. În același timp, trebuie să se înțeleagă că banii nu au înlocuit și sunt nici un substitut pentru un management eficient, de formare, și „feedback-ul“, iar angajații înșiși ar trebui să știe nivelul de profesionalism și au motivația să-și asume responsabilități suplimentare și pentru a îmbunătăți eficiența muncii lor. Deci, în cazul în care decizia ar trebui să fie precaut salariale probleme de manageri.

Chiar dacă obiective clare, cultura în cadrul companiei - invidia competitorilor, iar sistemul de recompense este destul de satisfăcătoare, aceasta nu înseamnă că organizația va funcționa optim. Există un alt aspect care afectează activitatea, iar acest aspect - comunicarea internă.

Separarea de management: oamenii trebuie să știe cum munca lor se referă la activitatea întregii organizații; atunci când lucrarea merge rapid, o viziune comună a obiectivului ajută la schimbările din întreg;
informat cu privire la decizia: operarea eficientă la toate nivelurile depinde de viteza de transmitere a informațiilor în întreaga organizație; informații inadecvate doar până la nivelul inferior;
spiritul de lupta: oamenii au nevoie pentru a oferi posibilitatea de a-și împărtăși opiniile personale cu privire la schimbările așteptate, astfel încât acestea să câștige încrederea în faptul că necesitatea organizației și că opiniile lor sunt luate în considerare; Mai mult decât atât, succesul ar trebui să fie încurajată verbal și în scris, de exemplu, prin tipărirea internă sau locală;
formare individuală, colectivă, schimbul de cunoștințe în întreaga organizație: în oameni se află necesitatea de a împărtăși experiența sa - atât de rău și bine, și să corecteze greșelile lor altora, pentru a ajuta pe alții să învețe de la ei; de formare în cadrul organizației ar trebui să conducă la o îmbunătățire a tuturor lucrărilor sale la creșterea profesională a fiecărui angajat;
integrarea de afaceri în organizație și client orientarea: indiferent de modificările propuse, acestea depind în mare măsură de comunicare în cadrul organizației, iar consumatorul, de regulă, nu doresc să se grăbească la birou, el ar prefera să facă totul într-un singur loc; chiar dacă organizația a avut loc o mulțime de schimbări, acestea trebuie să fie de a lega împreună, în caz contrar există o duplicare de efort, și efectul modificărilor va scădea în mod semnificativ.

Cele patru principii de comunicare de succes

3. Nu doar vorbim, ci pentru a asculta. Comunicare - proces în două direcții. canalele sale, ceea ce duce în sus, la fel de important ca și canalele de conducere în jos. Posibilitatea de a-și exprima opinia lor oferă angajaților în convingerea că acestea sunt evaluate și le-a considerat. Cele mai atent manageri de top ar trebui să asculte oamenii în contact direct cu consumatorii, deoarece ei știu exact cum să reorganizeze activitatea pentru a face să funcționeze cu succes. Înțelegerea latura practică a lucrurilor va permite managerilor să acționeze în conformitate cu sfatul, și este o garanție a modificărilor de succes.

Cerințe preliminare pentru implementarea cu succes a schimbării

Trebuie remarcat faptul că, indiferent de schimbările - pe scară largă sau mici, succesul sau eșecul lor depinde în mare măsură de implicarea oamenilor, mai ales cei care sunt în interiorul organizației în schimbare și care vor beneficia de rezultatele lor: noile metode de lucru, noi procese, noi așteptări.

Lista de mai jos (compilat pe baza ideilor formulate în primul rând și dezvoltat de Roger în 1987 Plante) conține unele dintre punctele cheie care sunt de obicei asociate cu succesul modificărilor. Managerii trebuie să cunoască amploarea și profunzimea schimbărilor, le măsoară în termeni de progres și succes, și de a îmbunătăți tot ceea ce contribuie la șansele de finalizarea cu succes a procesului.

obiective realiste: dacă modificările țintă destul de clare și realiste? Dacă nu, cum să le facă acest lucru?
victorie rapidă: este posibil să beneficieze de modificările observate în viitorul foarte apropiat? Dacă nu, ce va fi?
Aparenta Concluzia: dacă există o piatră de hotar pentru care se poate defini schimbarea de fază? Dacă nu, ce poate fi?
Angajament din partea managerilor: managerii demonstrează dorința de a schimba? Dacă nu, cum ar trebui să o fac?
Implicație: Nu vă implicați în procesul de schimbare de succes resimțite de către cei care sunt obligați să le efectueze? Dacă nu, modul în care acestea ar trebui să acționeze?
Remunerația pentru noul comportament: ceea ce este reacția managerilor la faptul că oamenii încep să se comporte într-un mod nou? Indiferent dacă sunt recunoscute, încurajate și dacă astfel de acțiuni sunt răsplătiți? Dacă nu, ce fel de comportament ar trebui să fie încurajate și să recunoască?

Imaginați-vă cât mai clar posibil, modul în care să răspundă la ele de către alte persoane, și ce crezi că - știi deja.

Și acum cel mai important lucru: de ce este atât de des de pornire cu succes a programului încă nu? Motivele sunt multe, dar cele mai comune sunt lipsa de implicare și relația dintre oamenii care au nevoie pentru a face modificări. Depinde de ei dacă procesul va eșua sau se va încheia cu succes. Mai ales periculoase sunt:

lipsa de înțelegere a esenței procesului, scopurile și obiectivele sale;
Planificarea imperfectă: managerii uita despre acest proces, și toată atenția este concentrată numai asupra rezultatului;
Declarație prea obiective pe termen lung: rezultatele vor fi vizibile în viitorul îndepărtat;
Preferința nu este victorie rapidă, și consolidarea rapidă a fost realizată;
teama de eșec;
Raportul critic pentru schimbare;
teama de schimbări viitoare din partea angajaților, în special din managerii de nivel mediu, și, ca rezultat, rezistența la schimbare.

Calvert Markham, presedinte al Institutului de Management Consulting,
Șef al Grupului Richmond - consorțiu britanic de consultanți independenți de management.
Materialul publicat într-o traducere prescurtata din limba engleză.