Cum de a alege șefii de birouri la distanță

• De ce să gestioneze magazin la distanță este mai bine să nu aibă o experiență de lucru în comerțul
• Care ar trebui să fie capul de lucru din vedere
• Cum de a obține o performanță de calitate la site-uri de la distanță
• Cum de a reproduce experiența de succes a selecției de șefii de birouri la distanță în cadrul companiei „Garant“

În cazul în care compania are o structură ramificată, punct de vedere geografic, gestionarea eficientă a birou de la distanță (cumpărături) este crucială. Cu toate acestea, provocările nu trebuie să fie decizii dificile. Sistemul nostru de management este destul de simplu, se bazează pe principiile de delegare și control. Starea de fiecare magazin oferă un grad mare de libertate. Senior dealer (manager de magazin) este responsabil pentru calitatea serviciilor, activelor de mărfuri materiale de siguranță, respectarea gamei de produse în schimbare a cererii de consum, conduce toate documentele necesare, el este responsabil pentru contactele operaționale cu autoritățile locale, ca urmare acțiunile concurenților și așa mai departe. D. Prin urmare, principalele dificultăți asociate cu găsirea de oameni de încredere.

Atunci când experiența anterioară poate juca un serviciu de rău

Cine vine la poziția de magazin de control la distanță

M-am cheltui intervievarea candidaților, dar pentru a trage concluzii definitive, un interviu de o jumătate de oră nu este suficient. Procesul de selecție continuă în formarea ulterioară și timpul de formare la locul de muncă. Decizia finală cu privire la angajare, accept numai după un schimb de opinii cu antrenorul, managerul și senior magazin de vânzare cu amănuntul de către vânzător, care a găzduit de formare.

• Cum de a obține rezultate bune de la angajații care lucrează la distanță

Cum de a controla funcționarea biroului de la distanță

Persoanele selectate au fost ar trebui să asigure o creștere constantă a vânzărilor în magazinele care le sunt încredințate. În cele din urmă, este acest lucru - principalul criteriu de evaluare a activității lor. Repere de calitate în magazine la distanță fix la pozițiile „sisteme de servicii excelente“ MOIDODYR“.

Deci, am decis că sistemul de remunerare ar trebui să fie dependentă în mod direct de rezultatele de 5% din veniturile merg la magazin să plătească pentru munca angajaților săi. Cu procentul de muncă pe nedrept avantajos să nu întotdeauna. Dar, din păcate, acest lucru, uneori, nu este suficient de stimulent. Ispita pentru unii vânzători ar putea fi prea mare. principiu important al poziției companiei pe angajații necinstite. Toată lumea știe că firma noastră va cruța nici mijloacele și nici timp pentru a pedepsi hoț într-un mod legal. Inspecțiile de control la fața locului efectuate de director, director adjunct al retail manager și personal. Conform rezultatelor compilate raportul „câmp“ (a se vedea. Ceea ce este estimat la un magazin de verificare standard).

Aceasta este estimat la un magazin de verificare standard

Magazinul ar trebui să fie de cel puțin două inspecții pe lună. abatere de taxe atrage după sine nejustificată personalului magazin financiar responsabilitate. Elementele de control ce rămân asociate cu probleme de securitate. Aceasta, desigur, audit, care trebuie să aibă loc cel puțin o dată la două luni. În plus, veniturile într-un magazin distrage atenția din seria de ansamblu, a avut loc la magazinul de testare venitul maxim. Managerul nostru de vânzare cu amănuntul (care a lucrat anterior pentru vânzător și cunoaște toate nuanțele) timp de o săptămână de lucru în magazin verificat, în special, controlul calității serviciului, iar noi primim venituri fara eroare si comparati-l cu magazinul de venituri medii. A existat un caz în care cifrele diferă foarte mult: venitul mediu obișnuit sa ridicat la 12 de mii de ruble, iar în timpul testului a fost dovedit a fi de 20 de mii de decalaj mare în performanță poate duce la respingerea vânzătorului senior ... În cazul în care scăderea veniturilor cauzate de forțele pieței, a avut loc acțiuni la promovare magazin, uneori, chiar și prețul practicat de dumping.

Și, în sfârșit, câteva cuvinte despre crearea angajamentului angajaților companiei. Toate metodele de mai sus de organizare a muncii pot fi copiate de la cineva sau să cumpere. Dar există o calitate esențială a managementului cu succes a unei rețele largi în fața riscurilor interne și externe mari, care nu pot fi împrumutate. Acest meci de cultură organizațională a obiectivelor organizaționale. De exemplu, este esențial, ceea ce povesti se spune colegilor pentru noii angajați, ce norme de comportament înrădăcinate în munca, ce practici existente în organizație, ceea ce este ascuns de cunoștințe să aibă loc, etc. fundația pe care să construiască o cultură a organizației noastre, - .. Este respectul și încrederea oameni, consecvență obiectivele personale și organizatorice, rigoarea și corectitudinea evaluării performanței. Sediul central al companiei noastre este situată în clădirea de birouri, în cazul în care camere de închiriat firme diferite. Astfel încât vizitatorii și angajații din camera companiei noastre, care a venit pentru prima dată, recunoscut de râs prietenos provenind din dulapuri. Glume și râs a devenit parte a culturii companiei, iar noi credem că este sănătos.

Ca manageri de magazin estimează de locuri de muncă în lanțul alimentar „Magnit“

În gestionarea birourile regionale necesită un instrument de management care permite, fără a veni la locul, pentru a determina cine este mai bun și cine este mai rău de lucrări. Acest lucru face ca liderii locali semnificativ: disciplină slabă, face progrese. Aceste instrumente pot fi un pic, dar ele trebuie să fie în concordanță cu modelul dvs. de afaceri. De exemplu, compania „Magnit“ există o regulă: în cazul în care există mai mult de trei persoane, al doilea box office ar trebui să fie deschis în linia de verificare. În cazul în care o parte din aceasta se întâmplă la cumpărături, atunci pot exista alte probleme, dar directorul nu a îndeplini pe deplin atribuțiile. Înțelegeți ce magazine în prezența unei cozi de mai mult de trei persoane a deschis al doilea box-office, iar în ceea ce - se poate face prin cec: este suficient pentru a verifica intervalele de timp dintre descoperirea lor (folosind informații CRM-sistem). Acesta definește modul în care regizorul are succes în activitatea lor.

• De ce nu pot să bracona angajații de la concurenți

Sergey Vyginny, Director pentru regiunile companiei „Garant“, București

Dacă intenționați să creați doar una sau două birouri regionale, aș sfătui să delege persoane pe care le cunosc bine. Mai mult decât atât, importanța principală sunt calitățile personale ale candidaților, și nu profesionale. Ambasadorii dvs. vor fi „caută“, și cu ajutorul lor va fi capabil să țină pasul.

În cazul în care numărul de birouri se măsoară în zeci, atunci mulți nu vor găsi ambasadori. În acest caz, este esențial din dreptul de a alege manageri care începe pe piața forței de muncă. Vom proceda după cum urmează. Dacă nu reușiți să găsiți un anumit tip de director pentru unul din biroul regional, oamenii încep să caute un tip similar, precum și pentru birouri în alte regiuni - replicarea experienței. Behaviorists comparativ o persoana cu o cutie neagră: nu știi ce e în interior, dar dacă trimite un semnal, atunci puteți obține unele reacții negative. Nu știi de ce lucrurile se întâmplă așa, dar știi exact ceea ce va fi rezultatul. În cazul în care un anumit tip de lideri din regiune se va comporta într-un mod previzibil pentru tine, instrumentele de gestionare pe care le utilizați vor dezvolta cu succes a rețelei.

Pentru prima dată pentru a găsi tipul potrivit de lider nu este ușor. Ia timp pentru interviu - este foarte important să se găsească persoana potrivită. Daca nu sunt candidați sunt selectate, iar persoana responsabilă pentru deschiderea de birouri, este important ca el știa cine să caute. In practica mea a fost un caz: unul din personalul pus în sarcina de dezvoltare a rețelei în multe regiuni ale părții europene a țării. În procesul de introducere a acesteia pe parcursul unei noi lucrări, am descoperit că el nu a înțeles oamenii, rău anticipeze acțiunile lor de multe ori nu înțeleg motivația lor. Pentru restul, este în deplină concordanță cu poziția. A fost necesar să se creeze măiestria pentru selectarea candidaților. Eu nu am propus sarcina de a preda angajatului de a înțelege oamenii. Este suficient ca el a învățat să găsească oameni de un singur tip, care poate fi izolat din sutele. Ne-am pus pe locuri de muncă pe Internet și mass-media de imprimare nivel manager de linie și a început să realizeze interviuri. Primul candidat intervievat meu co-lucrător și mi-a spus despre avantajele sale și contra, previziunile făcute, candidatul nu poate face față cu ceva de lucru, și că, dimpotrivă, să fie capabil să facă foarte bine. În cazul în care solicitantul, în ceea ce privește angajatul meu apropiat, apoi un al doilea interviu realizat eu, pentru a descoperi fapte de biografie, înclinațiile, competențe care au fost pierdute în primul interviu. După aceea, am discutat despre situația: cu ajutorul unor întrebări a fost de a obține informații utile despre persoana, ce ipoteze au fost verificate în timpul interviului, care modelul situația a ajutat pentru a detecta prezența sau absența de calificare. La început, mi co-lucrător a fost uimit de cât de multe fapte a ratat interviul! Candidații de succes sunt complet inadecvate în lumina detectată în informațiile suplimentare.

Citiți în următoarea ediție a „director general“