Construirea unui sistem de management al resurselor umane pentru a începe

Astăzi, multe companii de dimensiuni medii se gândesc serios despre crearea în structura sa, personalul de service complet. Ori atunci când șeful companiei însuși și a luat, și a învățat, și bani plătite tuturor angajaților, mai fading. Liderii delega treptat funcțiile de resurse umane și managerii de linie și adjuncții acestora, și ofițerii de personal. Dar problemele din acest domeniu, companiile sunt tot mai mult: candidații suprasolicitarea prea mare, deși acestea nu îndeplinesc nivelul minim necesar, și; lucrătorii se plâng de condiții de muncă inumane: în companiile par intrigile care merg pe toate forțele de personal; angajații schimba de locuri de muncă ca o mănușă, iar angajatorii nu știu ce le dețin.

Ignorați problemele de personal este un sens de management nu mai centralizat. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați un personal de servicii complete, nu departamentul de personal al celor doi bărbați. Un serviciu pentru a construi de la zero, și nu este perfectă, dar este una care are nevoie de companie în acest moment - nu este o sarcină ușoară. O situație similară și descrie acest caz.

Profilul de activitate - comerț și holding industrial, electrocasnice.

Numărul de angajați - aproximativ 200 de persoane.

Perioada de serviciu de pe piața românească - 10 ani.
Situația generală

Ați condus personalul de serviciu nou create. Prima cunoștință cu firma (de la observarea, examinarea documentelor și interviuri cu manageri) a relevat următoarea situație:

1. Peste 10 de ani de existență, compania a ajuns la o performanță bună și ocupă o poziție stabilă în segmentul său de piață. Compania a crescut rapid și continuă să crească, a deschis propria producție, a format o rețea de dealeri, intenționează să se extindă canalele de vânzări.

2. Cap - personalitate carismatică, folosit pentru a lua decizii rapid și în mod individual. Este clar strategia companiei, dar rareori vorbește despre asta. Chiar și mediul imediat este foarte vag imagina perspectivele de dezvoltare. Liderul său soluții nu a fost folosit pentru a discuta, el crede că totul este clar. Prima persoană cu disperare scurtă de timp, în cele din urmă, care va gestiona, „captura“, care rezolvă problema.

3. Specialiștii de nivel inferior este destul de calificat, dar un pic lideri educați. Directori de multe ori locul de muncă în calitate de specialiști, lăsând activitatea unităților lor la voia întâmplării. Adesea, ei pur și simplu nu au timp să se angajeze în managementul proprietății, t. Pentru a. Ei poartă în mod constant funcțiile de bază non-core, precum și instrucțiuni pentru prima persoană. Limitele de responsabilitate a șefilor de departamente sunt împărțite în mod clar, este că aceeași sarcină este dată la două unități, deși rezolvă problema pare a fi diferit. Mulți directori din cadrul companiei a crescut de la partea de jos, există chiar și cei care lucrează cu fondarea companiei.

4. Întreaga atmosferă la echipă prietenoasă și creativă. Directorul infectează pe toată lumea cu entuziasmul său. Predicat un stil de uși deschise, la cap poate vorbi cu orice angajat. De multe ori ideile angajaților obișnuiți sunt susținute și puse în aplicare în mod activ. Se întâmplă că introducerea oricărei idei este inhibată la nivelul de middle management, adică. A. Ei nu înțeleg sensul.

5. Unele zone de stres sunt observate în ceea ce privește metodele de evaluare de locuri de muncă și salarizare. Printre practic, nu prime, numai salariile. Magnitudinea capului salariu se aranjează în angajarea. Nici o analiza sistematica a salariilor acolo. Salariul poate crește în cazul în care mers pe jos și întrebați.

6. fluiditatea unui personal permanent mic, dar au nevoie de t. Pentru a. Compania este în creștere. Șefii de departamente sunt angajate în selecție, adică. Pentru a. În departamentul de personal doar doi oameni care au timp doar pentru a ține o evidență de personal. În plus, directorul a fost implicat activ în procesul de selecție, întâlnire cu toți candidații pentru toate pozițiile.

7. Compania nu a decis să emită documente de reglementare, statutare și administrative. În plus față de ordinele privind angajarea și concedierea a altor documente de reglementare nu se face. Nu există regulamente privind subdiviziuni, fișele de post, un sistem de motivare a regulamentelor, selecția și altele. Toate problemele sunt în stare de funcționare. Termene limită (în cazul în care sunt plasate) sunt încălcate în mod obișnuit.
SARCINA:

1. Identificarea zonelor cu probleme în domeniul managementului resurselor umane.

2. Harta un plan de lucru pe termen lung pentru personalul de service.

3. Se determină serviciul structurii de personal, alocarea funcțiilor între angajați pe baza faptului că dreptul de a lua mai mult de două noi profesioniști, este puțin probabil să reușească.

4. Se determină acțiunile prioritare care pot fi puse în aplicare rapid.
Decizia de procedură „Construirea sistemului de management al personalului: în cazul în care pentru a începe?“

Subliniem următoarele domenii de interes.

1. carismatic prima persoană și obiceiul său de a gestiona personal companiei - este similar cu situația în care vagoanele de război din spatele unităților înainte.

2. Printre top management nu este manageri puternici (acest lucru nu este menționat în mod direct în locul de muncă, dar este implicat). Și într-adevăr, în cazul în care acestea provin de la, în cazul în care cultura de control nu este propice

3. Nerespectarea cultura de management al mărimii firmei: deși organizația a depășit nivelul la care a fost posibil să se renunțe cu fișele de post ale fluxului de lucru furnizate, proceduri, etc acestea sunt încă acolo ...

4. Nu există nici un „middle management“ - cei care efectuează și 80% din munca de conducere.

5. Lipsa constantă de personal ca urmare a dezvoltării companiei și a pieței.

Pe baza evaluării situației în care ne contura planul de lucru pe termen lung pentru personalul de service.

1. Forma personalul foarte companie de servicii.

2. Așezați un document și de a crea reglementările necesare.

3. Crearea și implementarea unui program de rezervă de personal, cu scopul de a crea un strat de manageri profesioniști în cadrul companiei.

4. Aranjați cariera didactică de circuit motivațional și lanțuri, și așa mai departe. D.

5. Atragerea de manageri de top puternice din lateral.

6. Crearea unui sistem de instruire corporativă.

7. Stabilirea interacțiunii cu resurse externe în spațiul de căutare, recrutarea, selectarea și instruirea personalului.

8. Elaborarea unui sistem de „circulație a informațiilor“ în cadrul companiei.

Pentru a îndeplini sarcinile necesare pentru formarea personalului de serviciu cu următoarea structură:
HR Director;
ofițer de personal;
căutare de specialitate și selecție;
Formare și dezvoltare de specialitate;
Metodist Analist (pentru dezvoltarea regulamentelor, și așa mai departe. N.).

Acțiuni prioritare:
pentru a convinge conducerea corectitudinea planului propus;
a discuta și clarifica planul pentru companiile interne de web-resurse;
să implice cei mai activi susținători ai numărului de angajați în acest proces;
dota personalul de service;
alege cele mai puternice senior manageri;
găsi contractori pentru căutarea și selectarea personalului, instruirea managerilor de linie și senior manageri.

rețeaua de comercializare poate fi construit pe un principiu divizionare regional, se presupune că CEO-ul supraveghează direct de directori pentru Nord-Vest, regiunile centrale, etc.

Rezultatele studiului au relevat următoarele: Printre evenimentele din trecut au fost chemați pentru a realiza promovarea, executarea unui proiect major, bucurie acasă, dar de cele mai multe evenimente a dominat planul de lucru, evaluarea a fost dat acestora este mare, ceea ce subliniază importanța emoționale