teoria procedurală

Diferite teorii de fond sublinieze aspectele de motivare Răspunsurile

aspiranți la întrebarea „ce?“. Adică, ele tind să caute modalități de a îmbunătăți mochi-novație, care se ocupă cu nevoile reale sau identificate. Ei nu ublyayutsya în procesele de gândire prin care oamenii aleg o acțiune la alta la locul de muncă. Teoriile remediale se concentreze Xia a fost asupra procesului de gândire. Deși există un mare număr de teorii protses-sualnyh, considerăm teoria dreptății și așteptărilor.

O teorie a justiției J .. Adams susține că acțiunile indivizilor îndreptate-Lena pentru a elimina orice nedreptate percepută în pregătirea lucrărilor OMS recompensează în comparație cu alții.

Sentimentul de nedreptate negativ apare atunci când un fel de indie își dă seama că, pentru partea sa, el primește mai puțin decât din jur. sensul pozitiv al nedreptății apare în cazurile în care un individ simte că el este tot mai mult din jur pentru munca lor. Atunci când apare OMS sau acel sentiment, individul tinde să arate una sau mai multe dintre următoarele comportamente pentru a restabili un sentiment de dreptate:

• schimbări contribuie la munca (cum ar fi reducerea petrecut Wuxi-Lea);

• schimba rezultatul muncii lor (remunerație) (cum ar fi cereri de trandafir shenii);

• în afara situației (de exemplu, respinsă);

• modifică elementele comparate (de exemplu, se compară cu alți lucrători);

• denaturează psihologic comparația (de exemplu, justifică în mod logic pentru sine ceea ce nedreptate este doar temporară și este rezolvată în viitor);

• să ia măsuri care vizează modificarea contribuției la locul de muncă, sau
o activități umane comparabile (de exemplu, numărul convinge Legua să ia mai mult de lucru).

o comparație echitabilă între numirea ia premii loc și beneficiarilor predarea-Niemi. De exemplu, ceea ce pare a fi un lider echitabil, grup de contacte MEMBRU poate fi percepută ca o nedreptate - după ce a comparat-te cu alții. Mai mult decât atât, este un sentiment de exclus definit de nedreptate considerabil modul în care o persoană interpretează situația. Păstrați în minte să nu, măsurătorile au fost cele care prezintă de atribuire, ci mai degrabă modul în care destinatarul percepe, că, la rândul său, va determina impactul real asupra motivației. „Eficace Manager de 6.1“ conține câteva idei cu privire la modul în care puteți face față cu justiția comparație-Niemi.

MANAGER EFICIENTĂ 6.1

CONTROLUL PROCESUL DE ETAPA DE JUSTIȚIE

• Conștientizează-vă că locul de muncă este inevitabilă evaluare a corectitudinii.

• Prevenirea sentiment negativ de nedreptate în distribuția de recompense.

• Oferă o evaluare clară privind returnarea oricăror taxe.

• Furnizarea unei măsurători de înaltă performanță, pe baza cărora este dat voznag-razhdenie.

• Raport, care elementele sunt comparate în fiecare situație.

Teoria așteptărilor Vroom Victor susține că motivația muncii ales etsya convingerile individuale despre relația de efort / eficacitate și rezultatul final al lucrării.

Teoria Vroom așteptările V. susține că motivația este rezultatul unor calcule raționale de 38. O persoană este motivată la fel de mult ca el crede ca: 1) atrage după sine eforturi o performanță acceptabilă; 2) Tu-completează munca răsplătită și 3) are o recompensă pozitivă de valoare-Stu. Motivația afectează o combinație interactivă a tuturor celor trei componente (Fig. 6.7). Astfel, conceptele de bază pot fi definite în termeni de ve-probabilități:

Fig. 6.7. Termeni-cheie de management și teoria așteptărilor V. Vroom

Așteptare 1 - este probabilitatea ca eforturile de punere în aplicare a muncii-uven chayut punerea sa în aplicare cu succes.

Așteptare 2 - probabilitatea ca performanta va duce la rezultatele sale în formă de diferite-end.

Valența - este valoarea diferitelor rezultate ale lucrării pentru individ.

• Probabilitatea ca eforturile de a pune în aplicare activitatea încoronată NYM de punere în aplicare cu succes, determinată de către individ, se numește așteptare 1. așteptare este 0, în cazul în care o persoană consideră că orice nivel specific de performanță nu poate fi atins; așteptare este egal cu 1 în cazul în frunte-lea este sută la sută siguri că puteți realiza lucrări Run-TION.

• Așteptare 2 - este determinată de probabilitatea individuală ca acest nivel al sarcinii va conduce la o varietate de rezultate finita-NYM. Această setare variază, de asemenea, 0 - 1 *.

• valența - este valoarea pe care o atributele individuale la diferite rezultate ale re-munca. Valența este situat pe o scală de la 1 (rezultat extrem de nedorit) la 1 (rezultat extrem de dorit). B. Vroom Revendicare este că motivația (M), anticiparea 1 (01), așteptându-2 (02) și valență (V) sunt legate între ele prin următoarea ecuație: M = (01) x (02) x (V). Ef-fect de multiplicare înseamnă că recursul motivațional al metodei beton-TION de operare este redus drastic în cazul în care valoarea oricăruia dintre acești factori este aproape de zero. Cu alte cuvinte, la această recompensă special exercitat un efect puternic și pozitiv-yuschee motivarea privind rezultatul operației, modul de așteptare, și un set de recompensa legate de valența trebuie să fie pozitiv și au o valoare mare.

Să presupunem Managerul îndoială că perspectiva de a câștiga bani de complement țional va avea un impact asupra motivațional angajat. Teoria ozhi-Danian prezice că motivația de a munci din greu pentru a câștiga bani în plus pentru a fi slabe, în cazul în care așteptările sunt mici - un om-CHUV există, că el nu poate atinge nivelul cerut de performanță. Motivația este slabă, în cazul în care persoana nu a convins că un nivel ridicat de tine, completează locul de muncă va duce la câștiguri suplimentare. Mobilul-TION va fi slabă în cazul unei valență scăzută - în cazul în care o persoană acordă puțină importanță pentru a crește veniturile. În plus, motivația va fi scăzut și că SLN-ceai, dacă există orice combinație de rate scăzute. Deci Obra Zoom, efect de multiplicare necesită manageri pentru a maximiza ca așteptările de instrumente și de valență, atunci când încearcă să ofere un high-Wen uro motivației muncii. Zero în orice poziție de pe partea dreaptă a ecuației, în timp ce ceea ce duce la o motivație zero.

logica de așteptare afirmă că managerul trebuie să intervină în mod activ în situația lucrătorilor, în scopul de a maximiza așteptările și valențele care îndeplinesc obiectivele organizației 39. Pentru a influența așteptărilor Menage-riu trebuie să aleagă oamenii potriviți, tren-le bine și să le ofere resursele necesare și să pună obiective clare pentru activități. Voi restaura ei înșiși să-actualizeze pe setul de instrumente pe care managerii trebuie să clarifice relația dintre muncă Run-Niemi recompensa și într-adevăr confirmă această relație uneori, oferind premii pentru munca finalizate. Pentru a influența valențele, managerii trebuie să identifice nevoile care sunt importante pentru oameni, atunci preoții, tatsya alege recompense care satisface aceste nevoi.

În teoria așteptărilor au fost efectuate studii ample; opub-jubilează revizuire informativă articole 40. Deși teoria este confirmată de mai multe E-fapte, unele detalii, cum ar fi acțiunea efectului multiplicator, rămân Xia contestate. Într-una dintre cele mai populare modificări ale versiunii originale a V. Vroom face o distincție între rezultatele calculelor pentru valența 41. Cercetatorii identifica recompense externe - evaluat pozitiv rezultatele, predarea oamenii din jurul lor - „Eficace Manager de 6.2“ și de interne recompensa- -Set intern pachete de compensare - a revizuit pozitiv rezultatele obținute de către persoana în mod direct în timpul de muncă. Un exemplu este sentimentul de succes după sarcină deosebit de dificilă.

recompense externe sunt oferite individului de către alții la locul de muncă.

remunerare internă o persoană care primește direct de sarcina Run-TION.

Teoria așteptărilor nu conține instrucțiuni precise cu privire la ceea ce recompensează motiva anumite grupuri de lucrători. În acest sens, teoria ia de la sine faptul că remunerația și relația sa cu performanța de locuri de muncă în diferite culturi variază destul de considerabil. Acest lucru ajută la explicarea unor contradicții deosebit de puternice. De exemplu, creșterea salarială motivat de un grup de muncitori mexicani pentru a lucra mai puține ore. Ei pre-venerat pentru a avea o anumită sumă de bani și să se bucure de alte lucruri în afară de muncă, mai degrabă decât obținerea mai mulți bani. Promovarea reprezentant de vânzări japoneze pentru managerul american al unui impact negativ asupra performanței acestuia. Superiorii săi nu au înțeles că majorarea ia cauzat rușine și creează o distanță între el și colegii săi 42.