Persuasiunea și participarea posibilitatea transferului de autoritate în situația relevantă stabilită în fiecare

De îndată ce capacitatea artistului de a se apropie de capacitățile capului, aceasta a început să crească necesitatea de a solicita cooperarea artistului, să fie capabil să-l influențeze. Două forme de influență care pot încuraja artistul la o cooperare activă - este credința și de predare-sshie. managerii moderni pot deveni lideri mai eficienți ai organizației, îmbunătățind abilitățile în aceste două tipuri de influență.

Influența prin convingere

Pentru a avea un impact asupra altei persoane nu trebuie să fie în măsură să pedepsească sau să încurajeze, să aibă vraja carisma sau au cunoștințe deosebite. Una dintre cele mai eficiente modalități de a influența este credința - transferul efectiv al punctului lor de vedere. Ca o convingere rezonabilă, credința se bazează pe un exemplu al puterii de putere și expert. Singura diferență este că artistul înțelege pe deplin ceea ce face și de ce. Un lider care influențează prin convingere, ca să nu spunem artist, ce să facă - el sau ea „vinde“ Executivului, care trebuie să fie făcut.

Pentru a realiza acest lucru, managerul poate utiliza logica sau emoție. Oricine vrea să facă uz și că, și alta, în funcție de locația ascultătorului. de exemplu, luminoase și bine-cunoscut prin convingere - relația dintre vânzător și cumpărător. agent de asigurare, de exemplu, intercalează argumentele logice în favoarea achiziționării de proprietate cu emoționale, care afectează nevoile potențialilor clienți în securitate.

credințe eficiente. Încercarea de a influența alte persoane fac, la figurat vorbind, „de vânzare“, deși nu la fel de clar ca în vânzarea de polițe de asigurare. Acest lucru este valabil mai ales pentru organizațiile, în special atunci când o persoană nu are nici o autoritate formală asupra alteia, sau atunci când el nu poate oferi nici un fel de compensație. Influența prin convingere depinde de mai mulți factori.

Șeful dozelor ar trebui să merit eriya. Raționamentul său trebuie să țină seama de nivelul intelectual al ascultătorului: nu ar trebui să fie prea dificil, dar

Nu ar trebui să fie simplificată. Un obiectiv pe care și-a stabilit capul, trebuie să fie în concordanță cu sistemul de valori al ascultătorilor săi. Problema ar beneficia dacă trăsăturile de caracter și comportamentul șefului subordonații săi ar fi dorit. Multe argumente și încercări de a „vinde ceva prăbușit pentru că potențialul cumpărător nu-i place persoana care vinde, în loc de produsul sau serviciul său.

AVANTAJE Ș I DEZAVANTAJE de influență prin convingere. Cea mai slabă parte a acestei influențe - impactul lent și nesigur. Pentru a convinge pe cineva de ceva, în mod evident, este nevoie de mai mult timp și efort decât de a emite un ordin, susținută de dulciuri, bazate pe constrângere, tradiție sau carisma. Nu contează cât de mult amperi este investit - încă nu fie sigur că ascultătorul va percepe efectul. Mai mult decât atât, spre deosebire de alte forme, influența de o singură expunere credințe. Head, metoda preferată de convingere, de fiecare dată când el sau ea vrea să influențeze pe cineva este de a începe peste tot din nou, ceea ce mărește timpul petrecut pe procesul de convingere.

În primul rând, utilizarea de convingere nu constituie o renunțare la alte instrumente disponibile de influență. De exemplu, carisma promovează numai credința în a ajuta ascultătorul să se identifice cu liderul. Efectul prin tradiție și recompensa pozitivă consolidează încrederea tot mai mare convingere în cap. Dacă făptuitorul știe că managerul are capacitatea să o aplice, dar încearcă să evite acest lucru, puterea de convingere poate fi mult multiplicată de armare trebuie să le respecte. Dacă convingere nu funcționează, capul având alte mijloace de influență, poate recurge la ele. Dar când nevoia atinge obiectivul, capacitatea de a influența capul prin creșteri rezonabile sau credința oarbă. De fapt, așa cum se întâmplă adesea în linia de relație și de personal de personal, succesul continuu al metodei de convingere poate da o persoană abilitatea de a influența printr-o credință rezonabilă.

Cel mai mare avantaj de a folosi convingere în organizații este că performanța de muncă de către om, care este afectat, nu trebuie să fie verificate, iar el este probabil să încerce să facă mai mult decât cerințele minime, deoarece consideră că aceste acțiuni vor ajuta pentru a satisface nevoile sale personale, la mai multe niveluri. Persoana care a primit ordinul, susținută de constrângere, se efectuează de obicei, dar la un nivel minim. Uneori se pare că tehnica de constrângere este eficientă, dar problemele asociate pot apărea săptămâni sau luni mai târziu, în etapa de implementare.

Cu toate acestea, beneficiile de condamnări sunt un beneficiu potențial. În unele cazuri, după cum va fi arătat în capitolul următor, constrângerea poate fi mai eficientă decât credința în atingerea obiectivelor organizației.

Vom examina în detaliu condițiile potențiale Bolg de utilizare, precum și „pentru“ și „contra“ metoda de influență prin implicarea lucrătorilor în management, atunci când vorbim despre stilul de management adecvat.

Utilizarea practică a IMPACT

Frica, recompensa, tradiție, carisma, o credință a, credința și participarea în management sunt instrumente pe care managerii folosesc pentru a influența artistul, apelând la nevoile sale. Dar chiar și executiv rare, care are la dispoziție toate aceste mecanisme ar trebui să ia în considerare alți factori. Nu este suficient să aibă puterea: acesta trebuie să fie suficient de puternic pentru a încuraja pe alții să lucreze - de preferință de inspirație - în vederea realizării obiectivelor organizației.

Cel mai puternic impact va fi atunci când artistul apreciază necesitatea, la care sunt atrăgătoare, consideră că este important să se satisfacție sau insatisfacție sale și crede că eforturile sale necesare pentru a satisface așteptările capului. Pe de altă parte, în cazul în care oricare dintre aceste componente lipsește, puterea de a influența scade sau dispare cu totul.

Pentru a înțelege mai bine cât de puțin procesul de influență, să ne uităm la o situație tipică. John Terlok supravegheat producția întreprinderilor mici care produc instrumente. Întreprinderea a avut doar 85 de muncitori implicați în procesul de producție și 5 capete de nivelul de iarbă-rădăcini, fiecare dintre care este responsabil pentru 17 lucrători.

John tocmai sa întors de la întâlnirea anuală cu cadrele de conducere pentru a discuta problema întreprinderii sale. Unul dintre obiective a fost de a reduce la sută anul următor de material deșeuri 5.6-4.5. Deși John a avut unele idei cu privire la reducerea deșeurilor, a dat seama că, pentru a realiza acest lucru tselya trebuie să se înroleze sprijinul muncitorilor. Astfel, în loc de convocarea unei reuniuni 5 a liderilor la nivel local pentru a le informa cu privire la dorința lor de a îndeplini această sarcină sau de a informa toți angajații cu privire la formularea sa, eliberând un memoriu, el a decis să adopte o abordare diferită - implicarea lucrătorilor în procesul de discuții.

În primul rând, el a adunat liderii săi la nivel local și a explicat întreaga situație. El a încercat să le facă să înțeleagă modul în care fiecare zecime de procent de deșeuri crește în mod semnificativ costul de producție. În plus, el a explicat modul în care industria lor a devenit competitivă și a fost important pentru companie pentru a maximiza performanțele sale, fără a fi nevoie de locuri de muncă care implică toate mâini sau alte metode, pe care le considera inacceptabile.

Oferind oamenilor posibilitatea de a se exprima și de a afla tot ceea ce nu înțelegi, John a spus că, deși el are opiniile sale cu privire la această chestiune, el ar dori să audă alte sugestii pentru rezolvarea problemei. Apoi a cerut fiecărui manager pentru a aranja o discutie de grup de fund pe probleme cu lucrătorii lor și să colecteze cât mai multe sugestii. După aceea, el a sugerat că fiecare lider a ales doi dintre subordonații săi - liderii informali ai grupului - și ia invitat să vină la o întâlnire pentru a discuta propunerile grupului cu reprezentanți și lideri ai altor grupuri.

Două săptămâni mai târziu, 5 manageri si 10 muncitori ai întâlnit cu directorul întreprinderii. Ca urmare a acestei reuniuni a apărut 6 motive noi, care au ajuns la un cap manageri.

În plus, lucrătorii societății au fost implicați în realizarea acestui obiectiv, așa cum au participat la discuții și generarea de idei. Până la sfârșitul anului procentul de deșeuri a fost redus 5.6-3.9, care chiar a depășit destinația țintă - 4,5%.