Motivația „cu mintea“ are efecte pe termen lung - Jurnalul Resurselor Umane Managementul

Pe de ce demotivarea - cel mai mare dusman al responsabilității, ca și comanda de încărcare pentru rezultatul fără „ghearele de control“ și care interferează cu angajatul, cu succes într-o singură companie, pentru a fi la fel de succes în alte - am vorbit cu Vasile Zotkovym, director de dezvoltare corporativă „Asteros“ , o piață lider de integrare de sistem.

Cum definiți - membri ai personalului responsabil pentru rezultat, și care - nu?

Responsabilitatea pentru rezultatul - este un indicator cheie al cat de bine o companie. În cazul în care toate lucrările de dragul procesului, atunci mai devreme sau mai târziu, afacerea se încheie. Că a existat responsabilitate, trebuie să ne mai întâi de acord asupra rezultatului, pe care dorim să realizăm. Dacă acest lucru nu se face, atunci, cere cuiva care va fi vreodată posibil. În același timp, gradul de răspundere depinde în mod direct de prezența autorității, resurselor, disponibilitatea internă a omului și încrederea în sine.

„Cine a făcut-o?!“ Ce crezi, în cazul în care avem teama de a admite greșelile lor?

Cred că toate temerile noastre din copilărie. Cei mai mulți dintre noi se confruntă cu situații în care pedeapsa chiar și pentru pozne mărunte nu au fost destul de adecvate pentru a acționa. Se dezvoltă apoi într-o teama de a lua responsabilitate, frica nu se potrivesc, nu se tem de ceea ce ai promis cineva.

Dacă vedeți că angajatul este frică să recunoască greșeala lui, așa cum se confrunte cu această problemă și lupta?

Aici întrebarea este: de ce angajatul ar trebui să recunoască greșeala? În cazul în care obiectivul este de a-l certa și să spună: „Nu face asta,“ apoi cu adulții funcționează prost. Pentru că orice activități de evaluare negativă, mai degrabă descurajează. Vorbind despre bug-uri ar trebui să meargă în plan motivație pozitivă. Acesta este scopul nostru nu este de a pedepsi, sau să spun că ai făcut un lucru rău, iar scopul - de a cere, care nu a fost suficient pentru a face lucrurile mai bine. Când ajungi la acest lucru prin dezvoltarea și posibilitatea de a ajuta o persoană, funcționează pentru a atinge.

Ai o aplică în practică? Este în mod eficient?

Desigur, motivația pozitivă lucrează uneori mai bine decât negativ, deoarece este pe termen lung. Motivația negativă funcționează pe termen scurt, atunci când aveți nevoie, să spunem, pentru a trece obiectul în două săptămâni, iar apoi nu-mi pasă, va rămâne cu tine după ce oamenii sau nu. Și dacă vorbim despre un joc într-un lung, de exemplu, echipa noastră de design creează software pentru automatizarea proceselor de afaceri critice ale unui anumit client, nu este, evident, nici un bici rezultatele nu ajunge. Această comandă este unică pe piață, ea trăiește pentru a dezvolta un produs nou. Strigând la ei și spun că nu înțelegi, poate, dar o dată. În continuare, echipa va acționa doar în sus și se lasă. Și de la tine - clientul va pleca. Deoarece oamenii cu înaltă calificare și responsabile pentru ceea ce fac, motivația pe termen lung, acesta este doar axat pe realizările și pozitive.

Cum să nu sperie manager de abundența de responsabilitate și rigoare? Cum de a găsi calea de mijloc?

Aici fiecare cap determină, în mod independent de frontieră, pentru care el este gata să meargă sau nu pentru a merge în termeni de responsabilitate. Deoarece asumarea responsabilității - este întotdeauna un risc, și o evaluare a riscurilor - aceasta este o calitate esențială a managerului în decizie. Nivelul capului este diferită în cât de mare risc este dispus să preia, apoi să răspundă pentru ea.

Alegerea managerul de personal al o poziție importantă, cui preferi: superspetsialistu, dar leneș și să uitați de a face ceva, sau un specialist mediocru, dar responsabil și muncitor?

Aici, orice soluție are argumente pro și contra. Dacă alegeți prima opțiune - super-profesionist, atunci este necesar să se selecteze o echipa care va compensa dezavantajele pe care le are. Și apoi munca în echipă va fi eficientă. Și într-o situație în care este imposibil să se facă, eu iau în consecință, omul greu de lucru, și voi avea o oarecare stabilitate și așteptări în ceea ce privește rezultatele. Pentru că este esențial ca acest proces poate fi controlat în orice managementul de evaluare și de înțelegere a probabilității de a atinge un anumit obiectiv de risc.

Pot să vă dau un exemplu practic al unui proiect de important și responsabil și sofisticate de monitorizare și responsabilitate pentru rezultatele sale?

Toate activitățile noastre de producție, de fapt, este un proiect. Încercuiește procesele de sistem care reglementează toate etapele proiectului: cum putem „intra“ în proiecte, cum ar fi organizarea echipei de proiect, modul de a gestiona munca ei motiva rezultatul. La cea mai timpurie, de fapt, etapa de pre-proiectare, este important să fie de acord cu privire la evaluarea a ceea ce am venit. Fie că este suma indicatorilor de calitate a câștigurilor în timp, în condiții etc. Al doilea element cheie al sistemului - .. de control. În „Asteros“ structura de management, un organism special - Comitetul Executiv, care efectuează monitorizarea tuturor proiectelor care se află în țara noastră și în presale și punerea în aplicare. Această platformă este conceput pentru a efectua managementul regulat în domenii cum ar fi economia proiectelor plan de implementare, performanță programul și riscurile cheie. Și când toate construite într-un sistem integrat, care permite, în orice moment dat pentru fiecare proiect pentru a intelege unde suntem, face posibilă pentru a gestiona proiecte de calitate, prezice dezvoltarea și rezultatele sale.

În companiile de stat de control, de obicei, sub formă de rulouri, fiecare control este un filtru. În companiile private nu sunt întotdeauna în măsură să utilizeze astfel de sisteme. Crezi că crede costul controlului, fie în valoare de praf și împușcat?

Depinde de industria în care operează compania. În industriile cu risc ridicat, pentru producția continuă, desigur, nivelul de control trebuie să fie crescută. Și dacă vorbim despre o afacere regulat, există un control acceptabil moderat. Cum de a evalua costul său? Problema la dispoziția lor - în cazul în care unii angajați cu fracțiune de normă au început să-și petreacă pe evaluarea nivelului de control, în loc să se angajeze în activități productive, este evident în rezultatul final.

România topuri de obicei, a respins, fără publicitate, între timp în străinătate povești puternice se întâmplă. Care dintre ele vă amintesc dacă învățămintele din această?

Practica mondială poate aminti demiterea lui Steve Jobs în 1985 de la Apple. Lecții de dificil de extras, deoarece lenjerie murdare în public este extrem de limitată în domeniul de aplicare, și motivul real pentru concediere spune puțin. Evaluează activitatea unei persoane care nu are informația, de asemenea, este o sarcină ingrată. Sunt pe practica cunoscută mai multe cazuri în care vârfurile au fost concediați pentru motive care nu depind în mare măsură de eficiența muncii lor: rolul său poate juca politica, incapacitatea de a lucra, chiar și din motive personale. Ceea ce este important din punct de vedere al concedierii topuri - deci este de a fi sincer în compania pentru a înțelege situația celor care au rămas.

Cum să aloce responsabilitatea? Întreaga echipă sau director, și care, în acest caz întrebați rezultatul?

În înțelegerea mea, responsabilitatea pentru echipa are încă cap. Aici, totul este determinat de zona în care operează comanda. În cazul în care este un proces mai mult sau mai puțin formalizate, care poate fi evaluată prin rezultatele intermediare și pentru a evalua contribuția fiecărui membru al echipei în acest rezultat, atunci putem face sistemul, care va aloca responsabilitatea între părți și de a pune fiecare obiectiv.

Programatorii nu le place pedeapsa. Sunt responsabili? Cum ar trebui să lucreze cu ei, care este responsabil pentru rezultatul?

Sunt de multe ori a trebuit să se confrunte cu faptul că nu își fac treaba la timp?

Există două tipuri de motivație dominantă: pentru a evita pedeapsa și pentru a atinge. înțelege corect care dintre aceste principii dominante - este cheia succesului, pentru a atinge maximul de om. Cineva va încerca să evite un fiasco - pentru el este ca moartea, și asta prin aceste mecanisme subtile ale motivației intrinseci poate reglementa procesul. Pentru unii, este important ca el a lăudat în mod public, și se încarcă energia interioară umană, care ajută la obținerea unor rezultate.

Iei să lucreze pentru el un om care a fost o dată în bară?

Depinde de măsura în care și ce anume oamenii nu. Eu cred că fiecare persoană are dreptul de a face greșeli, iar acest lucru este managerul de activități - pentru a ajuta angajatul să dezvolte și să învețe din toate studiile de caz, inclusiv și negative. În cazul în care un întreg în ceea ce privește caracteristicile personale ale unei persoane este în măsură pentru a obține rezultatele dorite, sunt sigur că echipa sa va lua.

Dzhim Ron a spus: „Dacă firma dvs. are un prost, și l-ai motiva, te prost motivat.“ Cât de mult sunteți de acord cu asta?

Nu toate pozițiile și pentru fiecare sarcină trebuie să ai geniului uman, suficient, uneori, și ați condus în exemplul unui prost motivat, care îndeplinește instrucțiunile responsabilitățile sale. Dar, în acele zone în care componenta intelectuală este mare, care au nevoie de auto-organizare, dorința de a oferi mai mult decât punerea în aplicare de instruire formală, această abordare este inadecvată.

Atunci când un acționar angajează timbru care a eșuat deja în companie, ce se așteaptă?

Știm cu toții celebrul -istinu HR: manager, mega-succes în aceeași companie poate fi un dezastru absolut în altul. Orice manager senior - o persoană care are anumite calități și competențe pe care l-au condus la un astfel de nivel ridicat unic. Este extrem de important de a construi un manager de top la echipa, „a pus“ pe poziția corectă, în cazul în care punctele sale forte va fi în cerere în cea mai mare măsură. Eșecul de multe de top a fost legat de faptul că au fost, ca să spunem așa, nu în pălăria lui: punctele lor forte nu au fost cer în mod adecvat și pe cei slabi, dimpotrivă, cele mai citate. Acesta este modul în care să folosească un microscop pentru bătut cuie. La fel de importante sunt regulile jocului în echipa de top, de exemplu, în colegial organisme, cum ar fi consiliul de administrație sau ai consiliului de conducere. Aceste norme ar trebui să fie împărtășite de către toți membrii lor, în caz contrar, indiferent cât de mare experiență, expertiza și realizările fiecăreia dintre ele, împreună, ei nu vor fi în măsură să obțină rezultate foarte bune. Această temă, în special, și despre cultura corporativă.

Există oameni care își schimbă des locurile de muncă. Cum te simți în legătură cu asta?

Pentru top-manager pentru a schimba cele 10 companii în 10 ani, care este exact greșit, pentru că numai la intrarea în birou și aclimatizare în noua companie în ștampila din an. La același nivel maxim de performanță și eficiență managerilor tind să iasă în 2-2,5 ani care lucrează în aceeași companie.

Fondatorul companiei „Motorola“, în cei 50 de ani predat ștafeta fiului său. Ce crezi, cum să aducă un astfel de nivel de responsabilitate la copii, angajați?

Orice răspundere este introdusă în același mod ca și mușchii swinging. După o creștere treptată om de sarcină devine capabil să-și asume mai multe responsabilități. Și când proprietarii de afaceri mari, se nasc copii, ei abia încep să se pregătească un copil pentru ceea ce au folosit pentru a fi implicate în afaceri de familie, și, eventual, conduce. Ei cresc in aceasta, uita-te la o vârstă fragedă, ceea ce fac părinții. Și, prin implicarea în rezolvarea oricăror probleme pe care le înțeleg modul în care afacerea este controlată de nivelul la care se iau deciziile, și să învețe să fie responsabil pentru deciziile lor.

Și dacă nu vorbim despre afaceri de familie? Ai un angajat într-o companie in care vezi potentialul? Cum ai motiva faptul că poate lua o poziție înaltă?

Din nou, acest lucru poate fi verificat prin rezolvarea problemelor, cu o creștere treptată a nivelului de complexitate. Ai încredere în persoana prima sarcină este mai ușor - se antreneaza, iar apoi - în ce mai dificilă. Cineva se oprește la nivelul de șef de departament, cineva - la nivel de director de departament. și cineva într-o poziție de a fi un director sau director general executiv. De asemenea, depinde de calitățile personale - modul în care o persoană este capabilă să comunice și să negocieze cu oamenii.

Există o părere că este necesar să se dea nu omul sarcina pe care se poate efectua, și un pic mai dificil.

Da. Aceasta este o modalitate buna de a stimula dezvoltarea unui angajat sau administrator - pentru a seta sarcina un pic mai ambițios decât nivelul la care poate rezolva.

Care sunt acțiunile companiei subminează responsabilitatea personalului?

Inconsecvent. În cazul în care societatea este în contradicție în deciziile care sunt luate, cât și în performanțele lor. Acest lucru creează un feedback în ceea ce privește indisponibilitatea angajatului responsabil pentru aceste sau alte promisiuni pe care le-a dat în legătură cu această companie. Secvența ca o caracteristică, este în mare măsură o curățenie profesională și, dacă doriți onestitate. Acesta generează un anumit nivel de încredere, care este baza pentru motivație pozitivă. Onestitate, corectitudine, inclusiv soluții raționale, echilibrate și ușor de înțeles. Remunerarea capului în raport cu celălalt este perceput ca fiind corect, atunci este clar pe ce parametri de evaluare a fost de ce acest om este prieten demn. Acesta poate fi, de asemenea, un factor în formarea responsabilității. Pe de altă parte, să presupunem că cineva premiruem, nu par a fi evidente rezultate strălucite, care ar fi eclipsat alte realizări. Ce primim? Negativ resentimente, interne, sentimentul de tratament nedrept pentru el și, în cele din urmă - demotivarea. Și este - principalul dușman al dreptății.

În SUA, există o practică de a dezvolta noi proiecte pentru care grupuri de două sau trei companii independente sunt unele inovații. Opinia ta despre prețul și costul acestor metode?

Eu cred că este o bună practică, dar se aplică în cantități extrem de limitate. Dezvoltarea paralelă este justificată, în primul rând, pentru a oferi pe piață cele mai populare și funcționale produse. Cu toate acestea, pentru a efectua dezvoltarea în paralel nu este întotdeauna adecvată, mai ales dacă este vorba despre produse foarte specializate, pentru care piața este limitată

Ceea ce este important să se cunoască și să ia în considerare într-un astfel de sistem?

Aici este necesar pentru a da lățimea maximă de oportunități pentru echipe din punctul de vedere al rezultatului final. Sistemul își propune să examineze diferite concepte care poate fi una mai mult succes decât altele în ceea ce privește accentul funcțional pe diferite segmente de piață. Este important pentru fiecare dintre comenzile direcționate în mod corect pentru a căuta segmentului, care poate da beneficia din plin. Acest proces trebuie să fie gestionate prin înțelegerea direcției în care se mișcă fiecare comandă și coordonează șina de ghidare.