Metode de diagnosticare a culturii organizaționale, cultura organizațională tip de diagnostic al companiei

Diagnosticul de tipul de cultură organizațională

Pentru a diagnostica cultura organizațională este o interpretare sistematică a simptomelor culturale existente utilizând anumite instrumente, iar rezultatul - vizualizarea culturii corporative existente.

Următoarele grupe de metode sunt printre principalele metode de diagnosticare a culturii corporative:

1. Dezvoltarea structurilor-cadru:

a) procedura K. Cameron și Robert Quinn;

b) metoda lui T. Deal și A. Kennedy;

c) metoda lui G. Hofstede.

2. Elaborarea criteriilor de evaluare, cum ar fi metoda ATAG.

Esența metodelor din primul grup este faptul că, pe baza diferitelor criterii disting principalele tipuri de culturi corporatiste și se referă cultura organizației și cultura „pură“.

Cultura corporativă metode de diagnostic al doilea grup, folosind anumite criterii care orice cultură poate fi descrisă.

Dezvoltarea de construcții-cadru

Metoda Cameron și K. P. Quinn [7].

Cu alte cuvinte, aceste patru grupe de criterii definesc valorile fundamentale pe care se face hotărârea cu privire la organizarea.

Numele pătratele corespund formelor de organizare principale dezvoltate de știința organizațiilor. Luați în considerare principalele caracteristici ale fiecărui tip de cultură organizațională.

Cultura clan este un loc foarte prietenos de muncă, în cazul în care masa totală a poporului. Organizația (diviziuni) sunt ca niște familii mari. Liderii sau șefii de organizații sunt văzute ca profesori și chiar părinți. Organizația a avut loc împreună cu loialitate și tradiție. Angajamentul său ridicat. Organizația se concentrează pe îmbunătățirea beneficiul pe termen lung a individului, îi conferă un grad ridicat de importanță al unității echipei și moralul. Succesul este definit ca un sentiment bun pentru consumatori și grija față de oameni. Cu acest tip de organizare cultură organizațională încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonie.

antreprenoriale dinamice, și locul creativ pentru a lucra. De dragul succesului general al angajaților sunt gata de sacrificiu personal și de risc. Liderii sunt considerate inovatori și oameni dispuși să își asume riscuri. Legare organizație entitate devine devotament pentru experimentare și inovare. Acesta subliniază nevoia de activități în prim plan. Pe termen lung, organizația se concentrează asupra creșterii și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea / furnizarea de produse și / sau servicii unice și noi. Este important să fie un lider pe piață a produselor sau serviciilor. Organizația încurajează inițiativa personală, creativitatea și libertatea.

De multe ori, acest tip se numește birocratic. Faptul că oamenii reușesc procedură. Liderii sunt mândri de faptul că ei - în mod rațional, coordonatori și organizatori minte. Evaluate menținerea cursului principal al organizației. Organizația reunește regulile formale și politica oficială. lucrător Oficiul sugerează se referă la garantarea ocupării forței de muncă și de predictibilitate pe termen lung.

Acest tip de cultură organizațională domină organizație axată pe rezultate. principala ei preocupare - executarea sarcinii. Oamenii sunt un scop și concurează între ele. Liderii lideri solide și concurență dură. Ele sunt statornic și solicitante. Organizația leagă împreună accentul pe dorința de a câștiga. Reputația și succesul fac obiectul unui zel comun. Stil de organizare a urmărit în mod rigid o linie pe competitivitate.

Metoda Deal și A. T. Kennedy [19].

Cultura de risc ridicat și feedback rapid (Cultura „tip dur“ de meserii profitabile) - caracterizate prin individualisti, care sunt în mod regulat la risc și rapid primi feedback cu privire la acțiunile lor, indiferent dacă acestea au fost corecte sau greșite. Aici dragoste tranzacții rapide și bani rapid. Cultura, care poate fi, de asemenea, numit speculativ, cere persoanelor fizice luptă calități și trăsături agresive. Omul devine puternic în deciziile sale, el vine întotdeauna în competiție cu alții.

cultura cu risc scăzut și feedback-ul rapid (Cultura „Work până când picătură / odihnă până când picătură“ cultura de comerț) - angajați să mențină un nivel ridicat de activitate cu un risc relativ scăzut. Toate acțiunile lor de a lua feedback rapid. Clientul determină totul. client service, străduindu-se să-l vă rog este esența acestei culturi.

cultura cu risc scăzut și feedback-ul lent ( „proces“ Cultura administrativă) - lipsa de feedback sau feedback-ul mic, angajații se concentrează asupra procesului de implementare a lucrărilor la perfecțiune tehnică, calcularea riscului, detaliile, pentru că rezultatul este aproape imposibil de măsurat. Deficitul de feedback determină angajații să se concentreze energiile asupra modului în care fac ceva, mai degrabă decât pe ceea ce fac. Aceasta este, în prim-plan există o formă, iar rezultatul - mai mult pe al doilea. Atenția este acordată aide-memoire, înregistrarea și arhivarea documentelor, înregistrărilor și îmbunătățiri tehnice [19, c. 571].

Metode de Hofstede.

cercetător olandez Geert Hofstede a decis să exploreze culturi cum similare sau diferite în diferite țări. El a dezvoltat o metodă de cercetare și a petrecut-o în birouri IBM în 40 de țări. În total, el a prelucrat 116 000 profile [20, c. 63]. Geert Hofstede a oferit versiunea sa de tipologia multivariată a culturii organizaționale. Ea se bazează pe patru valori-cheie: model de factor de individualism - colectivism; putere distanță (mare, mic); evitarea incertitudinii (puternic, slab); masculinitatea - feminitatea.

„Individualismul - colectivism“ reflectă caracteristicile indivizilor integrați în grup, gradul de interdependență dintre membrii echipei și organizarea unei măsuri de responsabilitate pentru angajații săi.

Cu nivelul ridicat al individualismului propriilor interese ofițeri s-au apărat; operațiune organizată cu speranța unei inițiative individuale a angajaților; angajații responsabili personificată; Rezultatele acestei lucrări recunoaște importante relații în echipă; a permis o concurență deschisă și confruntare în echipă.

Pentru cultura „individualistă“, caracterizată prin următoarele:

# 45; Oficialii nu sunt dispuși să organizarea intervenția vieții private, a scăpa de custodie din partea ei; Ei se bazează numai pe ei înșiși, de a apăra interesele lor;

# 45; promovarea se realizează în interiorul sau în afara organizației, pe baza competenței și „valoarea de piață“ a individului;

# 45; managementul este conștient de cele mai recente idei și tehnici, încercând să le pună în practică, stimulează activitatea angajaților din subordine și a grupurilor;

Cu nivelul ridicat al colectivismului apără interesele angajaților organizației; operațiune organizată cu speranța unui sentiment de datorie și loialitatea angajaților; adoptat de grupul responsabil pentru operațiunile și deciziile; relațiile în echipa recunoaște importanța rezultatelor muncii lor; permis de concurență numai liber-conflict între echipe.

Pentru cultura „colectivistă“, caracterizată prin următoarele:

# 45; lucrătorii se așteaptă ca organizația va fi implicată în afacerile lor personale (ca o familie), și pentru a proteja interesele lor, astfel încât durata de viață a organizației afectează în mare măsură bunăstarea membrilor săi;

# 45; cooperarea în organizație bazată pe simțul datoriei și loialitate;

# 45; promovarea se realizează în conformitate cu experiența;

Distanța de putere mică se caracterizează prin următoarele caracteristici: managementul este organizată pe baza aprobărilor; Șeful disponibil pentru toți angajații, și poate fi accesat în orice moment; cap poate argumenta, iar deciziile sunt luate în mod colectiv; în organizație există un număr relativ mic de niveluri de conducere; Nu au existat cerințe semnificative pentru aspectul și comunicare a personalului; diferențierea veniturilor în rândul personalului mic.

„Lupta pentru evitarea incertitudinii“ reflectă preferința generală, și anume de a avea un standarde definite în mod rigid de muncă și reguli bine stabilite de conduită, sau au libertatea de a alege moduri de a rezolva problemele profesionale și interacțiunea cu alți membri ai organizației.

evitarea incertitudinii slabe se caracterizează prin următoarele caracteristici: modificări ale organizației sunt percepute ca fiind normale; inițiativă încurajează angajații; conflicte și contradicții sunt acceptate ca o stare naturală, trebuie să se schimbe; competitivitatea și rivalitatea dintre membrii acceptat ca un fenomen normal și productiv; dominat de planificare strategică și design.

Cu un slab de angajați indicele de evitare a incertitudinii apare:

# 45; motivația de a atinge obiectivele susținute;

# 45; speranță de succes;

# 45; o mai mare dorința de a-și asuma riscuri;

# 45; Preferința carieră managerială pentru cariera profesională;

# 45; o mai mare dorința de a compromis cu adversarii;

# 45; o toleranță mare pentru ambiguitate în activitatea lor.

evitarea incertitudinii puternice se caracterizează prin următoarele caracteristici: un accent organizație lider pe tradiție și stabilitate, inovații și schimbări sunt respinse; conflicte și contradicții sunt atenuate cât mai mult posibil; interacțiune profesională bazată pe evitarea concurenței; de planificare utilizate pe termen lung si design.

Cu puternic indicele de evitare a incertitudinii se caracterizează prin următoarele:

# 45; anxietate mare pentru viitorul angajaților;

# 45; varsta medie de mare de cadre de conducere;

# 45; o mare rezistență la schimbare și dorința pentru atâta timp cât puteți rămâne în același loc de muncă;

# 45; slaba motivare a angajaților pentru a atinge obiectivele;

# 45; apetitului de risc slab;

# 45; mai puțin dorința de a compromis cu alții;

# 45; refuzul de a incertitudinii în lucrare.

# 45; omul trebuie să domine orice situație;

# 45; succes - singurul lucru care este important în viața mea;

# 45; ar trebui să ne străduim întotdeauna să fie cel mai bun independent și de a face cele mai multe dintre revendicările lor;

# 45; deciziile trebuie luate rațional, de cântărire toate opțiunile;

# 45; demn de respect pe cei care sunt de succes.

Atunci când și-a exprimat „feminitatea“: personalul de conducere de instalare

organizarea pe relații; precauție și adaptarea încurajat într-o relație; principalul motto-ul „de lucru pentru a trăi“; în conflictele de negociere și compromis preferat; Acesta prezintă un nivel scăzut de personal daune profesionale, caracterizat printr-o subestimare de noi înșine.

# 45; diferențe între sexe nu afectează exercitarea pozițiilor de putere;

# 45; calitatea vieții este un punct important;

# 45; accentul necesar pe echitate, fără a încerca să pară mai bine decât altele;

# 45; De luare a deciziilor este intuiție importantă;

# 45; bun venit de solidaritate, având ca scop furnizarea de servicii.

Metode de criterii de evaluare (de exemplu, tehnici ATAG). Esența acestei metode este de a găsi criteriile specifice care descriu principalele caracteristici ale culturii corporatiste. Ca astfel de criterii în ATAG procedură [21, c ies în afară. 89-95]:

# 45; caracteristicile culturii organizaționale;

# 45; orientarea de bază a culturii organizaționale;

# 45; factori care afectează schimbarea culturii organizaționale;

# 45; uniformitate a culturii corporative;

# 45; instrumente de gestionare a conformității.

1. Caracteristicile culturii corporative:

# 45; persoane fizice (fondatorul, șeful organizației);

# 45; domeniul de activitate al organizației (industrie, piețe, produse, tehnologie, și clienții). Foarte adesea, aceste elemente caracterizează cultura organizației;

# 45; stadiu de dezvoltare a organizației;

# 45; mediul local;

2. Orientarea de bază a organizației:

# 45; orientarea către client (de evaluare a clientului, cunoașterea clienților și problemele lor, contacte și relații cu clienții);

# 45; se concentreze asupra personalului (evaluarea angajaților, încredere, cooperare);

# 45; orientare rezultat (se concentreze pe obiectivul, de calitate, de ieșire, intensitatea muncii, atitudinea față de muncă);

# 45; se concentreze pe inovare (dorința de a-și asuma riscuri, dorința de schimbare și de învățare, frecvența de inovare, comportamentul de investiții, de luare a deciziilor, flexibilitate);

# 45; se concentreze asupra costurilor;

# 45; se concentreze pe comunicare (comportament intern și extern de comunicare, CI, forme de parteneriat în cadrul organizației (modul în care propunerile raționale depuse, cercurile de calitate));

# 45; se concentreze asupra organizației (identificarea cu organizația, loialitatea, spiritul de echipă, comportament de conflict);

# 45; orientarea tehnologiei (starea tehnologiei, importanța bazelor științifice pentru impactul producției, argumentul (intuitiv, rațional);

# 45; se concentreze pe acționari.

3. Omogenitatea culturii corporative (subcultură, în special departamentele de informatică).

4. Conformitatea cu instrumente de management.

5. Factori care afectează schimbarea:

promovarea schimbării. interesat, gata să se schimbe și angajații adaptabile; receptiv la managementul inovației; atractivitatea modificărilor pentru proprietari; nemulțumirea cu status quo-ul;

În concluzie, trebuie remarcat faptul că cultura corporativă principalele tehnici de diagnostic includ următoarele grupe de metode: dezvoltarea structurilor cadru și elaborarea criteriilor de evaluare, în special metoda ATAG. Esența metodelor din primul grup este faptul că, pe baza diferitelor criterii disting principalele tipuri de culturi corporatiste și se referă cultura organizației și cultura „pure“, și metodele de diagnostic cultura corporativă din al doilea grup utilizat anumite criterii pe care orice cultură poate fi descrisă.

Dacă ați găsit o greșeală în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter