Justiție ca principiu motivarea personalului

Un factor important în determinarea loialitatea personalului în raport cu societatea și managementul acesteia, influențând direct motivația profesională, este un grad de relații de corectitudine ale angajaților și ale companiei - sau mai degrabă evaluarea subiectivă a fiecărui angajat.

Articolul se referă la teoria de bază a justiției și alte aspecte care dau directori și manageri posibilitatea de a crea condițiile pentru formarea de motivație profesională ridicată a angajaților, precum și pentru conservarea și promovarea acestuia.

1. Oamenii sunt în mod constant evaluează relațiile lor cu ceilalți (sau un grup) prin compararea ceea ce investesc în aceste relații, precum și faptul că aceștia primesc în schimb.

Subconștientul fiecare persoană operează un fel de intrări și se întoarce „contra“ este în mod constant comparate și evaluate. Cu toate acestea, activitatea sa este, de obicei, nu este recunoscut sau nu pe deplin realizat. Rezultatul unei astfel de evaluări pot fi următoarele:

• vine la concluzia că subestimat, adică investește într-o relație mai mult decât primește în schimb ..;
• el simte că supraestimat său - primește mai mult de punerea în funcțiune;
• contribuție este egală cu impact - în acest caz, interacțiunea este evaluată ca fiind corect.
  

Și contribuția sa poate fi considerat nu numai timp și efort, dar nivelul de calificare al unicității sale, manifestarea creativității în rezolvarea problemelor complexe, utilizarea imaginii de sine, relațiile și așa mai departe. N. Randamentul obținut de angajat, de asemenea, nu este vorba doar de bani . Acest lucru poate fi atenția și recunoașterea din partea capului, o atmosferă prietenoasă și respectul față de colectiv, de ex., E. circumstanțe care nu sunt semnificative.

2. neechivalare depozitului și revenirea duce la apariția de anxietate, sentimente.

Reevaluare de un sentiment de vinovăție, provoacă subestimare simt resentimente. Oamenii care se consideră a fi subestimat, mult mai puțin mulțumiți de munca.

3. Persoanele care nu sunt mulțumiți de relația din cauza randamentelor scăzute, care încearcă să restabilească dreptatea.

Metodele de justiție reparatorie, care în mod conștient sau inconștient se va folosi angajatii companiei care se confruntă cu o pică din cauza subestimării pot fi grupate în următoarele grupe:

Reducerea contribuției sale. Angajat reduce intensitatea și calitatea muncii. Popularul declarație, „Dacă ei cred că ne plătesc, apoi lăsați-i să creadă că suntem de lucru“ se referă doar la o astfel de situație. Reducerea contribuția sa la angajat poate:

• târziu pentru muncă, reducând disciplina de performanță;
• reducerea cantității de muncă efectuate;
• reducerea calității muncii;
• se sustrage de performanță;
• creșterea absenteismului „boală“;
• Activitatea de „imitare“ a.
  

Obținerea de o valoare mai mare:

• cerând creșteri salariale, bonusuri, așa-numitul pachet de compensare (îngrijire medicală, hrană, etc ...);
• insistând asupra promovării;
• cerând condiții mai bune de muncă;
• folosind resursele organizației (internet, masina, etc ...) pentru uz personal;
• recurgerea la acte criminale (fraudă, furt).
  

Schimbarea în contribuția și impactul celor cu care angajatul se compară. Astfel de încercări sunt prezentate în cele ce urmează:

• face apel la conducerea cu privire la distribuirea necorespunzătoare, ineficiente sau inechitabilă a responsabilităților;
• reclamații și sugestii orale și scrise pentru a crește volumul de muncă al celorlalți angajați;
• cerințe pentru a reduce neloiale de muncă de înaltă plata unor colegi.
  

Reacția la nedreptate poate fi o re-evaluare a capacității lor, a redus stima de sine și încrederea în sine. În acest caz, individul se schimbă de obicei și obiectul de comparație ( „El are astfel de conexiuni! Unde sunt eu până la ea ...“). Și aceasta, la rândul său, are un impact negativ asupra motivației activității.

Rezilierea sau relații nedrepte pauză (ardere).

Aceste acțiuni pot fi folosite de către manageri pentru a diagnostica ca simptomele de nemulțumire ale angajaților legate de subestimarea de gestionare a contribuției lor companiei.

Șeful dă sarcina lucrătorului. El refuză, explică refuzul său prin a spune că această lucrare necesită un grad mai mare. El adaugă în același timp, că el era deja în vârstă de cinci ani, nu cresc descărcarea de gestiune.

Într-o situație în care, ca urmare a comparației depozitului și a reveni angajatul ajunge la concluzia că a supraestimat (de ex., E., El devine mai mult decât a investit), așa cum sa menționat deja, se simte un sentiment de vinovăție. Cu toate acestea, în cazul în care aceste experiențe și încurajate să fie mai activ, apoi un timp foarte scurt. Angajații sunt mai puțin probabil să se schimbe comportamentul și activitățile lor, în cazul în care cred că acestea sunt plătite în plus. Oamenii se convinge repede că plata pe care o primesc, este destul de adevărat.

Cu toate acestea, managerii ar trebui să ia în considerare faptul că toți oamenii au opinii diferite și contribuie feedback-ul. Alocați următoarele tipuri psihologice:

• altruiști - care doresc să investească mai mult pentru a primi;
• justiție sensibilă - încercarea de a echilibra contribuția și impactul;
• egoist - Vreau mai mult decât să investească.
  

Teoria capitalului propriu este de o mare importanță practică pentru reglementarea interacțiunii dintre manageri și subordonați în procesul de guvernare - manager trebuie să depună eforturi pentru a se asigura că acțiunile sale au fost considerate ca fiind personal echitabil.

Un prim exemplu ar fi un caz interesant al vieții celebrului om de știință ucrainean, academician Evgeniya Oskarovicha Patona, care spune I. Maliszewski.

Trei luni înainte de începerea Marelui Război Patriotic E. O. Patonu a primit Premiul Stalin statul de primul grad. Pentru cea mai mare parte câștigător a fost o surpriză totală, deoarece RSS Academia de Științe a Ucrainei nu a prezentat candidatura. În institutul acesta ia felicitat pe toți rapid. Dar „ziua de naștere“ salut percepută sumbră, supus, cu un indiciu de nemulțumire. El a considerat că este nedrept ca premiul a fost atribuit un el, nu membrii echipei de creație a dezvolta o metodă de sudare automată de mare viteză, pentru care a primit premiul. El a trimis o scrisoare la Moscova, la președintele Comisarilor Poporului din URSS (era Molotov) cu insistenta pentru a corecta eroarea și o listă de angajați care au lucrat cu el la crearea de sudare automată sub flux. Molotov a răspuns a fost succint: în astfel de documente nu este eroarea.

Apoi Paton a decis să repare eroarea tine. Un premiu de 100 de mii. Ruble (vechi-cronometre va aminti că a fost destul de o mulțime de bani), el a împărțit între participanți activi în dezvoltarea (V. Dyatlov, A. Lapin, J. SMART). El este unul ia chemat la el și le-a cerut Passbook numere. Întrebați de ce o face, nu a fost acceptat la institut. Pad a plecat doar cu un foarte respectabil de lucru B. Lățime, a cărui Passbook nu a fost simplu. Paton l-au întrebat: „După muncă, a pus într-o bancă de economii cinci ruble, și mâine adu-mi o carte.“ Câteva zile mai târziu, el a revenit lățimea unui libret, în care cinci au fost adăugate într-un alt ... douăzeci și cinci de mii de ruble. Paton însuși acest premiu nu a lăsat un ban.

Desigur, valabilitatea plății care nu are nimic de-a face cu egalitarismul notorii. Compania cu siguranță trebuie să aloce mai valoroase și importante pentru angajații ei, inclusiv salarii mai mari. Dar, în cazul în care o persoană primește un salariu mult mai mare decât colegul său, acesta din urmă ar trebui să fie clar de ce este așa. Lucrătorii tind să evalueze nivelul de plată pentru a fi corect, în cazul în care pentru fiecare dintre ele următoarea ecuație, care este formulată de fondatorul teoriei justiției Steysi Adams:

Dacă vrem să mențină sau chiar să crească motivația profesională a tuturor angajaților, ar trebui să fie cunoscute criteriile pentru creșterea salarială, a fost de acord și înțeles de toți. În plus, angajații ar trebui să fie conștienți de ceea ce acțiunile lor vor duce la o creștere a taxelor, și ceea ce - pentru a micșora. Până când oamenii încep să creadă că ei primesc o compensație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Prin urmare, ei trebuie să explice de ce există o diferență în plata angajaților. Dacă este în compensație se datorează, în special, eficiența variabilă a forței de muncă, muncitorii care câștigă mai puțin, trebuie să se înțeleagă că vor primi aceeași răsplată mare atunci când ajunge la aceleași rezultate înalte.

Șef de companie de specialitate mici, a depus o scrisoare de demisie. În timpul conversației, a devenit clar că unul dintre motivele acestei decizii a fost indignarea faptul că „în această companie unele secretar câștigă mai mult“ decât el. Firma a făcut acum câteva luni la postul de asistent administrativ a fost adoptată o tânără fată. Una dintre principalele condiții pentru candidați pentru postul a avut cunoștințe de limba japoneza, ca o funcție importantă a fost angajat să asigure o cooperare cu parteneri strategici majore în Japonia. Atragerea de astfel de specialiști pentru ocuparea forței de muncă permanente a fost foarte dificil, astfel încât compania a stabilit un salariu destul de mare. După ce a explicat esența de specialitate perturbate și semnificație pentru secretar-asistent nou-numit al companiei, sa răzgândit să renunțe.

Personalul care desfășoară similare în conținut pentru a lucra cu aceeași dedicare, ar trebui sa cam aceleași salarii. nemulțumirea oamenilor din cauza nedreptății în această chestiune poate fi cauza muncii sale lăsând, în ciuda faptului că salariul în sine este destul de mare. Cu ceva timp în urmă, în structurile paramilitare ar putea vedea o situație în care doi angajați cu studii superioare și aceeași experiență, care desfășoară aproximativ aceeași funcție și care poartă o responsabilitate egală, primesc salarii diferite doar pentru că unul este militar și celălalt civil. În același timp, un salariu soldat ar putea fi mai mare cu aproape jumătate. Desigur, această situație conduce la cifra de afaceri de personal, perturbarea disciplinei și reduce calitatea angajaților cu salarii mici.

Uneori, pentru aceleași femei de muncă sunt plătite mai puțin decât bărbații. Această realizare conduce la un sentiment acut de frustrare și resentimente.

Funcționarii publici să demisioneze de la locul de muncă pentru că am crezut că meseria mea este foarte plictisitor. În producția de ea imediat a început să primească în mod considerabil mai mult. De ceva timp ea a fost mândru și mulțumit cu munca lor. Dar mai târziu am aflat că colegii ei de sex masculin castiga salarii mai mari pentru aceeași muncă, iar unele dintre ele nici măcar nu au calificări, cum ar fi al ei. Angajatul a fost nefericit și dezamăgit, în ciuda faptului că ea a fost obtinerea mai mult de munca sa anterioara. Când toate ei încearcă să realizeze egalitatea de remunerare cu bărbații nu au avut succes, ea a demisionat de la locul de muncă.

In unele companii, salariile angajaților încearcă să păstreze secretul. Această practică poate fi explicată în diferite moduri: „Avem o astfel de cultură corporativă“, „nu au nimic să se uite în buzunarele altor oameni!“. Dar, în orice caz, este în spatele acestei dorința de a ascunde diferențele prea mult și de multe ori nejustificate din salariu pentru angajații de la diferite niveluri ale piramidei ierarhice, generând un sentiment de nedreptate, invidie, resentimente. Potrivit psihologilor, această practică duce la rezultate negative. În primul rând, este punct de vedere tehnic foarte dificil de făcut. De-a lungul timpului, angajații vor recunoaște în continuare salariul reciproc. Dar această cunoaștere este completată de un număr mare de conjecturi și suspiciuni de caracter abuziv, în cazul în care nu este de fapt. Angajații cred că: „! Dacă ascundeți, atunci există ceva de ascuns“ În al doilea rând, în funcție de om de știință ucrainean A. S. Afonina, reținerea salariilor este un factor descurajant în ceea ce privește avansarea în carieră și creșterea productivității. În formarea de loialitate și motivarea angajaților ocupă o importantă estimare oficială loc de justiție de creștere a angajaților companiei. psiholog român KV Harska recomandă următoarele condiții:

• angajații companiei inițial trebuie să știe șansele lor de creștere a carierei;
• Structura companiei ar trebui să fie transparente și personalul cunoscut;
• condițiile necesare pentru a ocupa poziții specifice, trebuie să fie cunoscute și înțelese de către personal;
• un criteriu de carieră ar trebui să fie luate în considerare o măsuri clare și obiective ale succesului unei perioade anterioare;
• compania ar trebui să ofere o oportunitate pentru creșterea materialului și alte remunerații cu creșterea experienței și a calificărilor angajaților fără serviciul de creștere și schimbare a responsabilităților;
• posturi de conducere vacante ar trebui să fie efectuate în primul rând în detrimentul resurselor interne.
  

Vorbind cu solicitantul pentru postul vacant, șeful dă promisiunea de a crește și mai mult în post. noii angajați sunt încurajați să înceapă să lucreze, arătând de înaltă eficiență și de bună-credință. Managementul crește continuu sarcina, fără a adăuga un salariu și nu a promovat. După ceva timp angajatul începe să dea semne de nemulțumire ... prefigurează un conflict. Principalele motive: nerespectarea îndrumarea promisiunile și nedreptatea acestei situații - angajatul lucrează mai mult, dar primește la fel de mult ca te vei obișnui.

A doua concluzie a teoriei dreptății este că evaluarea relației grad de justiție umană cu compania este subiectivă și nu poate avea nimic de a face cu situația obiectivă. Faptul că apare o persoană care să fie corect față de celălalt poate fi o manifestare de nedreptate. De exemplu, aceiași lucrători necalificați, în comparație cu care inginerii spun salariile lor sunt prea mici, pot fi ei înșiși convinși că salariile lor sunt pe nedrept scăzut în comparație cu câștigurile de ingineri.

Caracterul subiectiv al percepției a justiției este cauza multor dificultăți în a respecta liderii principiului echității. Dar aceeași subiectivitate și oferă o mare oportunitate de a influența subordonații. În cazul în care percepția de corectitudine este subiectivă, ea poate fi schimbat, chiar și lăsând aceleași circumstanțe externe, de ex., E. Informînd credințe subordonate, formând alte judecăți de valoare sale, atitudini. În cazul în care sentimentul de subestimare în sclavul nerezonabil și nu reflectă adevărata stare de lucruri, este necesar să se schimbe natura percepției sale asupra situației. Potrivit lui R. Huisman și D. Hatfield, acest lucru poate fi realizat în două moduri:

1. Schimbarea percepției de scară umană a contribuției sale. Comunicarea de management se realizează prin compararea procesului și a rezultatelor de munca subordonaților colegi de muncă mai productive. Efectivă poate fi recurs la activitățile sale în activitatea anterioară, precum și compararea propriilor capacități cu rezultatele obținute. Utile din acest punct de vedere va fi revizuirea rezultatelor specifice ale artistului, care, având în vedere schimbările dinamice în situația nu poate fi pe deplin satisfăcătoare.
2. Schimbarea percepției impactului. Această schimbare se realizează prin compararea rezultat salariul de remunerare subordonată altor angajați. Este necesar să se explice angajatului pe care acesta îl poate avea în viitor. Arată pe recunoașterea faptului că el se bucură în grup, în comparație cu recunoașterea și remunerarea în serviciul său anterior. Subliniați că mulți aspiră să fie în poziția sa și ar fi fost destul de mulțumit cu situația și recompensa el primește.
   

Astfel, valabilitatea de intrare și de compensare este un principiu important și condiție pentru formarea de loialitate și de motivație ridicată. Respectarea acestui principiu necesită o atenție constantă și comunicarea directă între lideri și manageri cu angajații lor subordonate. De mare importanță este introducerea de evaluare specifică a sistemului de monitorizare a relațiilor personalului justiției cu conducerea companiei.