Dezvoltarea de idei despre noi metode de gestionare și de auto-organizare

Ryzhikov Serghei Nikolaevici. profesor

Lebedianski Comerț și Colegiul Economic

1. Efectele subiectului asupra obiectului de control destinat „top-down“ (metodele enumerate mai sus);

2. Efectele asupra subiectului obiectului de management - tehnici de feedback ca scop „bottom-up“;

3. metode de sine și auto-organizare a subiecților și a obiectelor de management.

Aceste tehnici se completează reciproc și sunt într-o relație dinamică.

Obiectivare entitate gestionate are loc în două moduri: ca subiectul cunoscător, și modul în care să pună în aplicare activitățile sale în rezultate reale cu privire la impactul companiei.

obiect Subiectivarea se manifestă în diferite forme de activitate, în care le achiziționează unele dintre elementele subiectului, fără a schimba statutul și rolul principal.

În ceea ce privește comportamentul obiectului la subiectul este pozitiv - pentru a discuta proiecte strategice, politica de întreprindere, menținerea unei societăți durabile în ochii unei imagini pozitive a companiei, sprijinul și cooperarea pentru a atinge obiectivele comune, disciplina, și negativ - activități de opoziție, greve și proteste.

Influența administrativă a subiectului pe un obiect este exprimat în următoarele forme - interzicerea, ordinul, restrângerea, constrângerea, stimulare, persuasiune, orientarea și direcția, adică o indicație a - .. Ce să evite și ce să depună eforturi pentru. Aceste metode sunt stereotipe și atractive din cauza familiaritate lor.

Auto-organizare a obiectelor - este un proces care are loc în sistemele disipative neechilibru deschise de funcționare independentă, structurarea și raționalizarea prin acțiunea componentelor sale. Autoorganizarea este un impuls pentru crearea unor instituții participative pentru auto-guvernare.

Autogestionarea începe cu faptul că profesioniști cu experiență sunt rugați să analizeze și să evalueze problemele de performanță și recomandă, și, uneori, chiar de preferat să pună în aplicare soluții. Această abordare a punerii în aplicare a auto-guvernare poate oferi metode rapide și rentabile de luare a deciziilor, în special cu introducerea de noi tehnologii, în timp ce conducerea „continuă să se pronunțe.“ Problema este că managerul, în cele din urmă, se dovedește a fi într-o situație în care aproape că nu poate afecta faptul că acestea au fost modificate. În plus, el trebuie să decidă cu privire la integrarea soluțiilor de auto-guvernare pentru toate celelalte procese din organizație.

Auto-gestionare implică obiective auto-selectate și modalități de realizare a acestora, participarea personalului la luarea deciziilor și de execuție. Autogestionarea implică nu numai alegerea de auto-acceptare și sub rezerva anumitor decizii, dar performanța lor obligatorie.

Este firesc este faptul că membrii personalului implicat în guvernare este inegală, o minoritate de angajați sunt implicați în mod activ în gestionarea, și o mare parte - pasiv. „Acest lucru se datorează accesului inegal la activitatea administrativă din cauza diferențelor de competență, care implică, în plus față de competențele profesionale și cunoștințele colectivului de muncă a fluxului proceselor de producție și de afaceri. Nu au suficiente informații, unii membri ai personalului nu poate fi în măsură să facă nu numai decizii de management, dar, de asemenea, să participe la pregătirea și punerea în aplicare a acestora, pentru a îndeplini funcțiile de control al calității. " [2]

Pentru a pune în aplicare metoda ar trebui să auto-guvernare:

- depăși barierele administrative, manifestate în păstrarea vechilor metode de gestionare;

- pentru a evita problemele cauzate de natura inerțială a conștiinței sociale;

- reduce nivelul de conflict în echipă;

- pentru a depăși diferențele în competența profesională;

- insufla imunitate să se teamă echipa de sancțiuni - ridiculizare, dezaprobare fățișă și sub acoperire, ignora.

Factorii care susțin exercitarea de auto-management, membrii echipei sunt sensibile la potențiale sau anticipate modificări, așteptarea etapelor previzibile ale ciclului de viață al întreprinderii, definirea modelelor de comportament ale membrilor echipei, din cauza certitudinea crescută a comportamentului lor în rezolvarea problemelor.

Entuziasmul personalului se reflectă nu numai în creșterea productivității, dar, de asemenea, în cerințele de extindere controlul asupra îndeplinirii sarcinilor de lucru. Acestea din urmă de multe ori duce la faptul că managementul tinde să reducă gama de drepturi, investită în guverne.

„Referindu-se la experiența companiilor japoneze, vom vedea astfel de metode de acceptare a deciziilor administrative, în care, la problemele presante nevoie de soluționare imediată, președintele companiei cere managerilor să reducă nivelul proiectelor stabilite în scris. Managerii de proiect selectate, soluție circulată pentru discuții la toate link-urile relevante. Caracteristica principală a unui astfel de sistem de control este punctul central al procesului de luare a deciziilor „bottom-up“. [3] Această metodă poate fi numită metoda performanței organizaționale.

Un „bottom - up“ a devenit, datorită bine cunoscute echipe pentru a îmbunătăți calitatea grupurilor de acțiune locală, inițiative să delege autoritate și îmbunătățire. Această abordare înseamnă că aproape întotdeauna de lucru în echipă, și, prin urmare, se apropie termenii „bottom - up“ și „abordare de echipa“ sunt practic sinonime. Cu toate acestea, nu toate abordările „bottom - up“, se bazează pe munca în echipă.

Abordarea managementului „bottom - up“ este de obicei necesară în următoarele cazuri:

- nu este clar în ce mod de a rezolva problema, astfel încât oamenii care sunt afectați în mod direct de problema, ar trebui să fie implicate în formularea de soluții posibile;

- unele dintre problemele sunt percepute diferit în domeniu, astfel încât există mai multe soluții potențiale la acestea, în virtutea căreia „bottom-up“ abordare nu mai este acceptabilă.

Metoda effektivnostizaklyuchaetsya organizațională în curs de dezvoltare middle manageri avansat idei de management. Faptul că nivelul de mijloc de management este partea cea mai stabilă a personalului (structura de top management este prea îndepărtată din interpreții). Tranziția de manageri de mijloc în nivelul de sus, utilizarea experienței personalului reconstruit, adică experiențe de mișcare de lucru de zi cu zi de pe teren „bottom-up“ și este o parte a eficienței organizaționale.

Impactul „bottom - up“, care vine din partea personalului, poate fi foarte eficient în cazul conducerii de vârf este gata să ia experiența nivelurile inferioare, dar acest proces poate provoca, de asemenea, nemulțumire, stres psihologic și resentimente dacă acesta va fi ignorat.

tehnici de management care vizează „sus - jos“ sunt utilizate în cazul în care ghidajul dintr-o poziție de autoritate decide să introducă modificări. Aceasta este o indicație clară a factorilor de decizie, cu privire la ce să facă, și apoi angajate operațiunile descrise, și furnizează informațiile necesare pentru artiștii interpreți sau executanți. De multe ori la dispoziția personalului implicat în schimbare, există puține șanse de a influența propunerile celor care au luat deciziile. O mulțime de energie este consumat pentru a încuraja oamenii să se supună de bună voie.

Metoda de dezvoltare organizațională presupune promovarea ideilor de management de „sus - jos“. Este experiența de manageri și consultanți de afaceri. Scopul tehnicilor de dezvoltare organizațională - introducerea mentalitatea oamenilor în conștientizarea nevoii, posibilitatea și inevitabilitatea schimbării și inovației, reducerea discrepanțelor intereselor subiecților și obiecte de management. Și ceea ce este mai mult - crearea de spațiu pentru unitatea de interese.

De la începutul ultimului deceniu, ca personalul de achiziție și de gestionare a instrumentelor de gestionare a companiilor românești, fundații culturale a venit pentru introducerea unor tehnici de management concepute „bottom-up“. Dar, în timp ce în România „top - down“ este singura experiență a personalului este luată în considerare suficient. Pentru un motiv bun:

- cultura organizațională scăzută a nivelurilor ierarhice superioare;

- personal cu calificare redusă (un declin puternic în ultimii ani, nivelul general de educație);

- cifra de afaceri de mare este de a dezvolta rapid și eficient al întreprinderii. Acest lucru se datorează standardelor organizațiilor personalului ridicat în sistem avansat, flexibil de amenzi, tensiuni înalte de lucru, lucrări de atracție (câștiguri mari) și disponibilitatea forței de muncă (un număr mare de ofertanți).

Avantajele - abordarea „de sus în jos“:

1) asigurarea respectării condițiilor specifice ale organizației;

2) pre-planificarea unui curs de acțiune;

3) reduce timpul și costurile de punere în aplicare a modificărilor.

Dar, în același timp, „de sus - jos“ poate fi suficient pentru a inspira și motiva personalul. Ea nu asigură participarea sa activă în managementul.

Metoda de dezvoltare organizațională poate fi considerată ca intervenție arată cel mai educat membru de top-management si de consultanta in afaceri. Metoda de dezvoltare organizațională implică:

1. Mișcarea de opinii de management asupra sistemului de afaceri pentru a maselor;

(Insuflarea atitudinea personalului întreprinderii ca o „afacere de familie“);

2. Dezvoltarea personalului de dezvoltare congruente a întreprinderii;

3. încrederea în sine a fiecărui individ implicat în procesul de schimbare;

5. Tranziția de la punerea în aplicare a ideilor de management de „sus - jos“ pentru a promova experiența personalului, și anume "Bottom-up" (a se vedea figura);

6. Crearea de valori corporative comune pentru oameni, ce poziție ar fi ocupat (Figura 1).

Figura 1 Relația dintre metodele de dezvoltare și eficiență organizațională.

Orice acțiune de control în două moduri care vizează menținerea ordinii existente și modificarea acesteia, în scopul de a atinge obiectivele organizației. Cu toate acestea, „oamenii rezista de multe ori de management. Pentru a face acest lucru, există motive întemeiate pentru a comanda individuală. - o teama de pierdere reală și teama de necunoscut“[4]

Pentru punerea în aplicare a practicilor de management grupuri „de sus în jos“ poate însemna distrugerea sau amenințarea normelor existente de comportament, astfel încât rezistența este puternică. „La nivel organizațional structura (în special birocratice) pot avea mecanisme puternice de management de rezistență. managementul rezistenței poate fi foarte puternic, dar totuși poate fi depășită. „[4]

Există trei motive principale pentru care oamenii pot rezista de management. Printre acestea se numără:

• interes uzkosobstvennichesky;
• neînțelegere și lipsa de încredere;
• diferențe în evaluarea situației.

Printre alte motive, managementul rezistenței este numit după cum urmează:

• efect colegii;
• de gestionare a oboselii;
• experiență negativă de acțiune anterioară de control subordonare.

interes Uzkosobstvennichesky. Din acest motiv vine la convingerile unei persoane care nu poate pierde ceva de valoare, ca urmare a controlului. „Ca un exemplu, o organizație în care personalul administrativ forțat să acționeze în calitate de consultant pentru lucrătorii de producție. Consultants au experimentat o mulțime de satisfacție la locul de muncă, în special a afectat relația lor cu oamenii care le-au ajutat. Apoi, compania a decis să introducă un sistem formal de certificare, consultanții au fost rugați să evalueze fiecare lucrător, prezentându-l în scris, și să prezinte rezultatele șefului lor, care apoi a trebuit să utilizeze aceste date pentru a decide cu privire la promoții. Consultants a rezistat acestui control, deoarece au simțit că pierderea de relații bune cu muncitorii de producție, în cazul în care de la tovarășii și ajutoarele lor devin sefi sau le va evalua. Introducerea unui nou sistem de evaluare le-a cauzat reacția următoare. În mod public, ei au lăudat, dar în particular a încercat să facă presiuni asupra celor care au luat decizia pentru o companie de a gestiona noul sistem, astfel încât să nu pună în pericol relațiile existente. „[5]

Neînțelegerea și lipsa de încredere. De fapt, puține organizații se pot lăuda că au un nivel ridicat de încredere între angajați și conducere, cu toate că nu toate dintre ele se vor întâlni tipurile de comportament descrise de McGregor în teoria lui X. Ca urmare, există o lipsă de înțelegere este foarte ușor, mai ales în cazul în care sistemul comunicarea între conducere și angajați este ineficientă. Ceea ce dă naștere la informații neverificate, adică. E. Un zvon. Aspectul lor - reacția obișnuită la o lipsă de înțelegere și încredere.

Diferențele în evaluarea situației. Nu luați tot ceea ce se întâmplă în același mod, și este situație foarte frecvente în cazul în care percepția celor care administrează „top-down“, diferit de percepția oamenilor care sunt susceptibile de a afecta. Motivul pentru percepție diferită din nou, este o lipsă de conștientizare a oamenilor și să le nevovlechonnost în procesul de planificare a acțiunilor administrative. Prea des, managerii și alți planificatorii de personal cred că toată lumea are exact aceleași informații pe care le posedă. Și când se întâmplă că și-a asumat ofițerul de evaluare a modificărilor diferă de la evaluarea conducerii, există un dezacord deschis.

omologii efect. Este foarte ușor să cadă sub influența colegilor care se opun de management, mai ales în cazul în care nimeni nu are informații complete, dar sunt multe zvonuri. Chiar dacă prima gestionare de rezistență la nivel individual este suficient de slab, s-ar putea agrava dacă oamenii se adună și convinge reciproc este faptul că metodele de gestionare a impactului de a avea valoare imperioasă pose juridice externe nedreptatii reale sau percepute. În cazul în care gestionarea rezistenței devine o cauză comună, este foarte greu de depășit.

Obosit de control. De multe ori în acele organizații în care există o schimbare rapidă și continuă, oamenii încep să vadă în ea „de dragul controlului de gestiune.“ Chiar și cei care au fost implicați pe deplin în toate aspectele legate de schimbările care au loc anterior, își pierd entuziasmul și angajamentul organizației. Acest lucru duce la rezistenta, de multe ori într-o formă pasivă. Oamenii pur și simplu nu au pus în efortul pe care fiecare nouă schimbare a avut succes.

Experiența anterioară de management defectuos. Această rezistență la cauza acțiunii de control este destul de evident. În cazul în care persoanele afectate de practicile de management care au fost prost planificate, și despre care nu există suficiente informații, cel mai probabil, acestea vor reacționa cu neincredere la propunerile ulterioare de a schimba și le va rezista.

Eficiența managementului poate fi realizată numai în cazul în care personalul implicat în procesul de schimbare, psihologic gata pentru ea, și să lucreze ca o resursă primară a adus la un exemplu de realizare a filozofiei organizației la viață.

Toate campurile sunt obligatorii

Informația este disponibilă numai pentru utilizatorii înregistrati.

Stimați colegi. Sunt rugați să fie atenți atunci când face o cerere. Pe baza formularului completat se emite un certificat electronic. În cazul datelor incorecte a indicat organizația nu este responsabilă.