Ciclul de viață al organizației - revista de afaceri

T EMA ciclu de viață de organizare, poate părea inițial pentru noi nu este atât de important. La urma urmei, de dezvoltare se desfășoară în mod normal, trebuie să lucreze și totul va merge la fel de bine ca și teoria ciclului de viață - secundar.

Dar, de fapt, acest lucru nu este cazul, practica arată că, în orice caz, fiecare organizație ca persoana care trece prin anumite cicluri de. Determinarea situației actuale oferă o oportunitate de a înțelege mai bine ceea ce se întâmplă și să se dezvolte pași, realizând evoluții buduschuee.

Conceptul de cicluri de viață - una dintre cele mai puternice și cele mai frecvent utilizate în viața reală. Business Journal Bizkit, își propune să ia în considerare aceste modele, deoarece acestea sunt în măsură să dea o prezentare sistematică a problemelor organizatorice și a relațiilor.

În primul rând, acestea vă permit să prezică dezvoltarea de evenimente și situații critice și, prin urmare, oferă o oportunitate de a se pregăti pentru ei în mod corespunzător.

În al doilea rând, aceste modele descriu în detaliu ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, detectarea, prin urmare, un interes legitim, fenomene naturale și deviațiilor care ajută managerul să se concentreze pe rezolvarea problemelor reale.

sarcina de management general - pentru a oferi cele mai versatile și în același timp model eficient de organizare, sisteme de management și situații.

1. Viața organizației, metoda Greiner

Un astfel de model oferit de Larri Greynerom în 1972, descrie etapele vieții organizației. Potrivit Greiner, cel mai important pentru construirea de modele de dezvoltare organizationala au cinci factori cheie:

vârsta organizației;
dimensiunea companiei;
stadii de evoluție;
etape Revoluția;
de creștere a industriei.

Greiner identifică în mod constant cinci etape de evoluție și revoluție în organizarea vieții, numindu-le „stadii de creștere.“ Fiecare etapă - cauza si consecinta a unei etape ulterioare anterioare simultan.

Fiecare perioadă evolutivă se caracterizează printr-un stil de management dominant utilizat pentru a sprijini creșterea, în timp ce fiecare perioadă de revoluție se caracterizează printr-o problemă de control dominant care trebuie rezolvate înainte de creștere poate fi continuată.

Creștere prin creativitate.

Antreprenor oferă un nivel foarte puternic unitate creativ, încercând să traducă ideea în realitate și să facă pe alții să creadă în ea. Treptat, organizația începe să crească, antreprenorul pierde controlul direct asupra activităților subordonaților lor. O idee are puțină nevoie de orientare profesională. Necesitatea unei delegații de autoritate devine mai urgentă. Vine așa-numita criză de conducere.

Creștere prin intermediul unor orientări de politică.

În această etapă, structura organizatorică de management profesionist Marshall, care definește mai multe funcții și responsabilități ale elementelor individuale. Există un sistem de comunicații oficiale, sistemul de recompensa si pedeapsa si control. Treptat, organizația în creștere începe să se diversifice și să se extindă. Structura funcțională dur începe să arate dezavantajele sale. La nivelurile inferioare nu au suficiente informații și libertatea de reacție rapidă la schimbările din mediul extern. Vine o criză de autonomie, care este permisă numai puterile delegate.

Creștere prin delegare.

În primul rând într-o organizație mare putere tot mai mare împuternicește directori de unități individuale de afaceri și zone geografice. Există sistem absolut nou, unic de stimulente de muncă, cum ar fi primele și participarea la profitul companiei. Managerii de mijloc delega autoritatea și puterea de a pătrunde pe noi piețe și de a dezvolta noi produse suficiente. Partea superioară a companiei este axat pe dezvoltarea strategică globală și pierde treptat controlul organizației asupra lui și complicată. managerii locali petrec adesea mai mult timp și resurse pentru a atinge obiectivele întreprinderii, chiar dacă aceasta contravine obiectivelor generale ale organizației. În același timp, ca regulă, ele nu pot fi înlocuite ușor și rapid. Începe monitorizarea crizei, ceea ce a permis dezvoltarea programelor de coordonare.

Creștere prin coordonare.

Activități de coordonare este faptul că unitățile slabotsentralizovannye sunt combinate în grupuri de produse, a introdus un sistem complex de distribuire a fondurilor de investiții între unitățile sale de afaceri. extinde în mod semnificativ sediul central, care a dezvoltat un sistem puternic de planificare și monitorizare a punerii în aplicare a planului. Cu toate acestea, dreptul la soluții de fabricație de bază rămân pe sol. Treptat, organizația se confruntă cu problema de bani de planificare prea complexă și sistemul de distribuție, precum și sistemul de control la suprasarcină. Reacția ei la schimbările din mediul extern încetinește considerabil, determinând nivelul Padaniei al performanței organizaționale. Există o criză evidentă a birocrației.

Creștere prin colaborare.

Organizația este conștientă de birocratizare a sistemului de management al întregului și structura organizatorică, și, treptat, face mai flexibilă. Introdus echipa interna de consultanti care nu conduc divizii, si ajuta managerii cu sfaturi profesionale. Incurajati orice idei noi și critici ale vechiului sistem. Cu sediul redus în dimensiuni și a redus monitorizarea constantă a lui Planck. Teoretic, structura matricei poate fi introdusă în această etapă.

Este interesant de observat că Greiner este oprit la acest punct, dar nu spune că revoluția nu se va întâmpla. În articolul său, el a scris că revoluția este probabil să fie asociat cu angajați „sațietate psihologică“, care va „arde“ pe cerințele pentru inovare constantă și munca în echipă intensivă.

2. funcțiile vitale ale organizării modelului Adizes

Conform modelului Adizes, zece secvență de etape regulate pot fi distinse în procesul de organizare a vieții.

etape de viață

1. Nursing. Această primă etapă (dacă nu este zero) este acela de a se asigura că fondatorul companiei adună oameni care delve treptat în ideea lui, să îl accepte și să accepte în mod deschis (sau secret) pentru a lua o șansă și să încerce să facă acest lucru.

2. Copilăria. În această etapă, societatea nu a fost încă o structură clară și sistemul de distribuție a competențelor și responsabilităților, dar în această perioadă începe procesul de organizare a tranziției de la idei pure la acțiune. O atenție deosebită este acordată rezultatelor producției și pentru a îndeplini nevoile utilizatorilor finali.

3. Copilăria ( "Hai"). Compania începe să lucreze în mod productiv toate, depășind primul obstacol, inclusiv și cel mai important - lipsa de lichiditate. Oamenii sunt conștienți de faptul că ideea a început să funcționeze și pot fi rentabile. Pe baza acestei schimbări modul în care oamenii gândesc la viitorul companiei; viziune se extinde și cuprinde orizonturi practic nelimitate. Compania este încă nici o structură clară sau ordin de subordonare sau a îndatoririlor prescrise.

4. Tineret. Compania este foarte mult schimbat în această etapă. Cel mai important eveniment din viata ei este faptul că fondatorul este conștient de incapacitatea de a gestiona afacerea tot mai mare pe cont propriu. Există necesitatea de a schimba structura companiei și delegarea autorității. În cadrul companiei există manageri profesioniști, care încep să se schimbe sistemul de structura, motivare și control. Vino noi lucrători, ceea ce duce în mod inevitabil la un conflict între cele două culturi „coloana vertebrală a vechi“ și „noi profesioniști“.

5. perioada de glorie. În organizarea înflorire etapă are o funcții relativ clar structura prescrisă, sisteme de recompensa si pedeapsa. Succesul organizației este evaluată pe factorii pentru a satisface nevoile clienților și pentru a atinge obiectivele lor. Aceasta a evaluat capacitatea de a prevedea viitorul. Deseori, în acest stadiu, organizația oferă mai multe filiale, care vor trece toate etapele de dezvoltare de la început.

6. Stabilizarea. Este prima organizație a etapei de imbatranire, atunci când compania se deplasează departe de dezvoltarea rapidă a politicilor pentru a capta noi piețe și să extindă prezența nasuschestvuyuschih. Societatea nu caută să se schimbe, oferind o mai mare importanță relațiilor interpersonale în echipă, mai degrabă decât riscurile asociate cu a face afaceri.

7. Aristocrația. Compania dispune de resurse financiare considerabile, care sunt cheltuite pentru consolidarea sistemului de control existent și construirea propriilor sale activități. Există reguli nescrise de formale, în primul rând asociate cu stilul de îmbrăcăminte și alte tradiții, care au practic nici o justificare rațională, și există, pur și simplu datorită faptului că acestea sunt. Compania încearcă să „cumpere“ inovare, noi produse și idei, achiziționarea (absorbanta) alte companii care sunt în etapele anterioare de dezvoltare.

8. birocratizarea timpurie. Organizația se scufunda treptat într-o serie de conflicte structurale dificile și, uneori, greu de rezolvat, care încearcă să rezolve, trăgând oameni, dar fără a schimba structura. Treptat, banda interioară este din ce în ce înstrăinat de companie pentru a satisface nevoile utilizatorului final.

9. birocratizarea târziu. Compania este complet axat pe mine, pe probleme greu de rezolvat interior, încercând să respecte toate procedurile, procesele și reglementările în speranța că aceasta va ajuta la rezolvarea lor. Printre domniei pentru a realiza structura astfel încât mai mult și organizarea internă mai confuze. Nici o tendință de creștere a eficienței, schimbările, nici orientarea către client. Susținute de un sistem greoi și complicat de control asupra activității curente, care impune respectarea unui set de reguli și proceduri de personal, dar nu funcționează în mod eficient.

10. Moartea. Moartea organizației, orientate spre client, are loc imediat după ce clienții en masse încetează să folosească serviciile companiei. Dacă acest lucru nu se întâmplă datorită faptului că organizația furnizează un produs exclusiv sau sprijinite de stat, că moartea ei poate fi amânată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și ca urmare a atinge punctul culminant în continuare, ceea ce duce la organizația doom iminente.

În practică, teoria Adizes dă primul rezultaty.Vo foarte tangibil. ea pozvolyaetprognozirovat evoluții și apariția unor situații critice și, prin urmare, face posibil să se pregătească pentru ele în mod corespunzător. În al doilea rând. Acest model descrie în detaliu ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, detectarea astfel o legitime, fenomene naturale și deviațiile patologie. care ajută managerul să se concentreze pe rezolvarea problemelor reale și nu irosim eforturile pe „dificultăți temporare“, perturbarea cursul natural al lucrurilor, sau de stabilire cu privire la organizarea unei sarcini descurajatoare, nu este adecvat vârstei și nivelului de dezvoltare.

3. Viața companiei. Experiența noastră.

cercetători domestice și consultanți au în vedere cariera în organizarea de afaceri cu punct socio-cultural de vedere. Acestea sunt împărțite în patru etape ale ciclului de viață al dezvoltării organizaționale, fiecare dintre acestea se caracterizează printr-un anumit sistem de relații între oameni, organizația și mediul extern:

Etapa «parte»

dominate de relații informale, „comunitate“ mentalitate, egalitate, ideologic de conducere (carismatic) și neprofesional - un prietenos și paternă - control.

Etapa „Mecanizare“
formalizare pe scară largă a relațiilor, procese și proceduri. Organizația merge la managementul regulat. În mod semnificativ adâncește diviziunea muncii, elaborat fișele de post detaliate și regulamentele interne. Se acordă o mare importanță pentru standardizarea și utilitatea. Inovații întâlni rezistență semnificativă.
Etapa „Antreprenoriat intern“
sarcina principală a organizației, care este de fapt un număr de diferite întreprinderi, devin operațiuni mai eficiente. Există o largă delegare de autoritate, descentralizarea puterii, inițiative de afaceri interne și unități de personal, care sunt guvernate de politici și strategii de organizare elaborate. Cele mai importante valori devine profesionalismul personalului, capacitatea de a atinge acest obiectiv cât mai eficient posibil. De multe ori au format relații de echipă și modalități de lucru.
Etapa de „Managementul Calității“

compania cu scopul de a capta prioritățile strategice de pe piață, prin stabilirea unor standarde de calitate proprii. Cel mai înalt nivel de producție se bazează pe introducerea și dezvoltarea ideologiei „client intern“, în cazul în care fiecare divizie a companiei devine un client pentru unele subdiviziuni și interpret pentru alții. Cu toate acestea, lanțul global de proces este axat pe rezultatul final, locul de muncă cu privire la organizarea clientului.

Fiecare dintre aceste makroetapov împărțit în șase etape: formarea, de creștere, de stabilizare, criza stagnare degradare. Ca o regulă, schimbarea fazelor însoțite de transformări semnificative în cadrul organizației atunci când încearcă să rezolve criza fiecărei etape.

În concluzie, aș dori să subliniez importanța fundamentelor teoriei organizării și managementului, pe care o reproducem aici. În multe feluri, de la conceptele teoretice inițiale și definiții care au o organizație depinde de modul în care ne raportăm la gestionarea acestei organizații. Descris conceptul de cicluri de viață - una dintre cele mai puternice și cele mai frecvent utilizate în viața reală. Aceste modele sunt centrale în realizarea diagnosticului organizațional într-adevăr în măsură să dea o idee despre problemele organizatorice sistemice și relații.

Dyatlov A. Bizkiev.