Alla Seregina despre cum să conducă o echipă nouă

Noul lider al companiei. Pentru cine această situație devine o mare provocare - pentru echipa sau managerul însuși - este necunoscut. Sarcina principală pentru ambele părți - pentru a configura funcționarea de comunicare și, dacă este posibil, bune relații umane.

Cum de a rezolva în mod corespunzător problemele și netezi conflicte în noul manager de echipa, cum să câștige și de a construi în mod eficient de locuri de muncă? Aceasta este ceea ce am discutat cu aliaj Sereginoy, director de marketing si dezvoltare la Penny Lane personal.

Alla Seregin - a fost director executiv al agenției PRUFFI, a condus proiectul Работа@Mail.Ru, condus de Departamentul de editura „RDV-Media“, care face parte inclusiv Rabota.ru de resurse.

Pentru a deveni un lider în noua echipă, ai nevoie de cel puțin șase luni

- De la prima impresie, care va produce o nou lider pe personalul, acestea depind de relațiile lor viitoare. Cum, în opinia dumneavoastră, este necesar să se ocupe cu noul slave, nu de a provoca un negativ?

- Schimbarea capului - este întotdeauna stresant pentru personalul, dar poate fi atât un plus și minus. În cazul în care noul manager să aibă o experiență suficientă de oameni de gestionare, se va aplica tehnicile care sunt asociate cu introducerea de schimbări în companie, și ei vor ajuta mai rapid și mai puțin dureros pentru comunitate pentru a construi procese.

Dar noua persoană poate adera la și alte tactici. De exemplu, decide să distrugă baza de ceea ce este, și de a construi o „lume nouă.“ Această strategie are, din fericire, a fost aplicată mai puțin și mai puțin. Acest lucru este rezonabil, deoarece o astfel de abordare este în detrimentul oricăror proceselor de afaceri.

O altă strategie comună -: „Sunt tău lider nou, ascultă-mă, fă cum spun eu. Eu sunt șeful, și tu - sclavii ". Strategia de Păcat, pentru că cucerirea pozițiilor de conducere - este un lucru informal. O persoană devine un lider atunci când echipa începe să se simtă la ea, în plus față de respectarea personală și respect ca un profesionist. În cazul în care există un echilibru între competență profesională și maturitatea personală a unui nou manager, apoi infuzie din noua echipă este netedă și naturală.

Un punct important - momentul intrării într-un nou personal. Pentru a câștiga poziția de lider pentru două până la trei săptămâni este imposibil, mai ales managerii de nivel înalt. Aș spune că persoana de a face acest lucru timp de aproximativ șase luni. atunci totul va fi bine - în cazul în care, în acest timp el sa dovedit a fi manageri competenți și sa asigurat că colegii sai au evaluat abilitățile și competența și maturitatea personală.

„Mai mult de 80% dintre oamenii merg la muncă pentru a câștiga bani, nu prieteni“

- o situație destul de comună: sclava du-te pentru sfaturi nou lider un vechi sef minuyu. Cum să se comporte într-un astfel de caz?

- În primul rând, trebuie să înțelegem că acest lucru este inevitabil, deci trata această situație este absolut normal. Regulile care au apărut înainte de omul nou la comandă, nu a apărut de nicăieri și au unele sub o fundație. Probabil, fostul șef știe lanțului de aprovizionare mai bine, clienții, partenerii - deci este firesc ca acesta va merge la sfatul. Este important ca între fostul și noii lideri căptușită de comunicare normale de afaceri, atunci când cel anterior este dispus să împărtășească experiența sa cu curent.

Cunosc cazuri în care compania numit un nou lider, iar echipa a plecat pentru liderul lor vechi. Această situație este mult mai probabil pentru grupurile care sunt angajate în activitatea intelectuală. Pentru ei, un rol foarte important jucat de conducerea intelectuală în calitate de șef al exploatației, iar mitinguri echipa, nu numai în detrimentul profesionalismului, dar, de asemenea, din cauza carisma. În astfel de cazuri, recompensa materială echipa poate merge de la marginea drumului. Managerul nou pentru a gestiona astfel de grupuri mult mai greu decât cei care sunt implicați în activitatea de producție.

Dar, de regulă, oamenii sunt în mare parte pragmatice suficient și mai mult de 80%, du-te la locul de muncă pentru a câștiga bani, nu pentru a face prieteni sau să-și petreacă timpul liber în comun. Prin urmare, obisnuirea cu noul lider - o chestiune de timp.

Cu toate acestea, este foarte important, și nu pot fi reduse, posesia de instrumente de conducere conștiente. Există calități umane înnăscute, și au dobândit manageriale - că acestea ar trebui să prevaleze. Este foarte important, deoarece noul lider comunică cu subordonații săi, modul în care sistemul este de a furniza informații pentru echipa. Comunicarea în echipă, desigur, este de a fi construit structural și reglementat, dar ar trebui să rămână uman implicarea factorului, bunătate și de interes.

Nu există revoluții. numai evoluție

- Cu toate acestea, un nou lider și subordonații pot, pur și simplu nu ca unul pe altul, să se simtă reciproc antipatie subiectivă, iar acest lucru se poate traduce în conflict. Am nevoie la foc un angajat pentru disciplina slozhnoupravlyaemogo la echipă, chiar dacă el este un profesionist?

- Dacă aș fi fost într-o astfel de situație - cu siguranță nu. Nu există nici un bun sau rău, gestionate sau nu gestionate de angajați. Dacă nu poți lucra cu subalternii săi - așa că nu aveți suficiente competențe manageriale. Foc - este imposibil, pentru că, făcând o astfel de mișcare, capul de semne în propria lor incompetență.

Ostilitate - este adesea un factor personal care managerul ar trebui să fie posibil pentru a netezi, deoarece negativitatea personală la muncă este inacceptabilă. Abilitatea de a cap pentru a reduce la minimum negativ aș numi inteligență emoțională. Dar acest lucru nu înseamnă că este suficient să se apropie de ofițerul îl bătu pe umăr și spune ce ai făcut. Este important de a evalua în mod obiectiv performanța comercială a angajaților săi - să observe succesul de oameni, dificil de gestionat. Și prima harpa dată pe ele, evitând în același timp critica, cu atât mai mult publicul. Este, în general, un lucru este inacceptabil, precum și pentru vechiul și noul șef este tonul general al culturii corporatiste. În orice afacere acolo in perioade dificile, și pentru a afla cele mai bune lor din grupul lor părților interesate, față în față, dar niciodată nu va da evaluări personale. Numai discuta proiectul, termenele, îndeplinirea sarcinilor de afaceri și așa mai departe.

Desigur, există situații în care este clar că schimbările de personal încă mai au nevoie pentru a face. Dar acest lucru trebuie să fie nu mai devreme făcută de șase luni de la preluarea mandatului. În acest timp, și personalul, și subordonarea va deveni cerințele aparente ale noului manager și motivele pentru care cineva a decis să tragă. Nu revoluție, numai evoluție.

- Și dacă un profesionist bun, din cauza schimbării capului rămas față? Ar trebui să încerc să-l păstrați?

- Nu fi. Suntem cu toții adulți și toată lumea are un motiv pentru a merge la locul de muncă - alegerea este de a face el însuși omul. Pentru că orice manager care poate influența situația, are o responsabilitate morală pentru această situație. Dacă ne imaginăm că societatea 500-1000 de oameni o responsabilitate morală pentru toată lumea - este povara de nesuportat.

În cazul în care un angajat bun a decis să plece - atunci ca manager, ca lider, nu a putut să creeze astfel de condiții de muncă, astfel încât acestea să devină un argument puternic, iar oamenii doresc să rămână și să lucreze în această companie.

Cinci greșeli lider nou

- Care sunt cele mai frecvente greseli pe care le in practica mea au întâlnit noii lideri?

De exemplu, capul vine la o nouă echipă și începe să utilizați metoda de băț. Dacă privim mai adânc în istoria relațiilor de pe piața forței de muncă, această tactică funcționează foarte scurt timp. Mai mult decât atât, această metodă nu este eficientă deoarece dezactivează implicarea oamenilor în procesul de lucru. În cazul în care este implicată o persoană - el are o productivitate și eficiență ridicată. În cazul în care angajatul respinge emoțional ceea ce a fost - aceasta va afecta cu siguranță performanța de afaceri va fi rezultate proaste. Sunt un susținător al echipei de lucru, atunci când toți participanții la proces să înțeleagă cauzele și consecințele ceea ce fac ei, și că aportul fiecărui afectează rezultatul de ansamblu.

O altă greșeală comună - distribuirea de informații către angajații lor. Unii manageri folosesc această metodă ca un control. În opinia mea, acest lucru este greșit tactica. Atunci când o persoană vede o imagine mai completă a cauzelor, consecințelor și interacțiunile pe care le legate mai eficient și semnificativ la procesul de lucru. Desigur, toate nuanțele mici, nu merită să vorbesc cu subordonații lui. Dar este necesar să se raporteze aceste detalii, care va ajuta la atingerea rezultatului dorit.

aplicarea strictă a reglementărilor existente în societatea fără a ține cont de circumstanțe subiective - este, de asemenea, o greșeală. Angajații dumneavoastră - persoane care, desigur, se poate întâmpla la problemele personale. Este un lucru atunci când o persoană pur și simplu vrea să meargă acasă mai devreme și a cerut permisiunea capului, iar el nu a dat consimțământul. Dar de multe ori managerii nu merg către subordonații lor, atunci când se confruntă cu situații foarte dificile. Spune „nici un punct“ - este inacceptabilă, managerii trebuie să aibă încredere nu numai ca un profesionist, ci și ca persoană.

În nici un caz nu poate aduce negativ de la domiciliu la locul de muncă. Aceasta este o competență managerială importantă - în afara emoțiilor negative. Dacă ați avut o ceartă cu soția sa - o echipa nu este în curs. filmul dvs. personale nu ar trebui să afecteze adoptarea unor soluții profesionale - aceasta este inteligenta emotionala. Acesta ajută la gestionarea grupurilor mari si mici.

- Dă un exemplu, vă rugăm, a companiei pe piața românească, cu care prihodilosrabotat managementul comunicării în cazul în care, în opinia dumneavoastră, sunt bine stabilite și subordonații?

- Aș individualizeze Internet majore și IT-companii, cum ar fi Yandex. Abordarea lor a fluxului de lucru format pe baza unor mituri și legende din Silicon Valley și copii în mare parte, regulamentul Google. Conceptul acestor societăți este de așa natură încât nimic nu ar trebui să distragă atenția oamenilor de la munca de creație intelectuală. Lucru bun este că ei declară nu numai că aceste valori, dar, de asemenea, să le pună în aplicare. Este un lucru pentru a scrie despre misiunea și obiectivele lor, sa le declare, dar destul de alta pentru a traduce totul în practică.

De asemenea, am companie foarte simpatic Mail.ru Group. M-am lucrat acolo și pot spune că, pe fondul unei proceselor de afaceri foarte bine stabilit în cazul în care cultura corporativă înaltă și transparența relațiilor angajaților și angajatorilor.

- Ce, în opinia dumneavoastră, cele trei calități de lider cele mai puternice?

- În primul rând, ar trebui să fie un bun manager în cel mai larg sens al cuvântului. În al doilea rând, profesionale și, în al treilea rând, o persoană matură. Și aici, desigur, nu este vorba despre vârstă - și destul de cincizeci de șefi infantil și twentysomethings care pot lua decizii de afaceri în cunoștință de cauză.