Ieri - vânzător, astăzi - șeful

Arta de vânzări: Din perspectiva dumneavoastră, ceea ce situația este mai favorabilă pentru companie: vanzatori mediocre și un bun lider sau vânzători bune și lider mediocru?

Andrey Kryuchkov: Nici una, nici alta situația nu este profitabilă companie. Deși un cap bun de divizare, desigur, mai important pentru companie, deoarece se poate construi un sistem de vânzări.

În cazul în care situația în compania opus - vânzători bun și director rău - sistemul de vânzare nu poate fi creat deloc.

AS: O situație tipică: vânzătorul, care a lucrat cu succes timp de mai mulți ani promovat. Acum, el conduce departamentul de vânzări. Cu toate acestea, în cazul în departamentul nu se îmbunătățesc, volumul de cădere de vânzări. De ce se întâmplă acest lucru?

AK:. Este o situație clasică: managementul companiei îmbunătățește poziția vânzătorului cele mai de succes, și vânzătorul, continuă să fie un vânzător bun, începe să schimbe planul de vânzări pe umerii lor, adică, El continuă să se angajeze în vânzări. Ca urmare a acestei stări de fapt conduce la impactul strategic al căderii întregii unități.

Aceasta este una dintre cele mai comune capcane cu experiență vânzător și lider lipsit de experiență.

AK:. Totul este explicat simplu: trecerea la postul capului, șeful vânzătorului nu ajunge, deoarece este complet diferite activități. Managerul sarcină este de a organiza activitatea unității, dar necesită abilități ca vânzătorii, cu rare excepții, nu sunt formate.

Mai mult decât atât, pentru a nu schimba departamentul de performanță de vânzări pentru mai rău, fostul șef al vânzătorului și curentul începe să vândă chiar mai mult. Ca urmare, toți ceilalți angajați ai departamentului începe să lucreze mai puțin.

AS: Cum de a evita această greșeală?

. AK: Conducerea companiei trebuie să înțeleagă care dintre rangul și dosarul departamentului de vânzări pot fi atribuite într-o poziție de conducere și care - nu. În plus, specialiștii, nou numiți într-o funcție de conducere, aveți nevoie pentru a instrui: o pregătire specială, mentorat, coaching-ul. În plus, șeful schemei de motivare să fie diferită de cea de vânzător scheme motivaționale.

Dacă formula motivațională Vanzator „legat“ numai de vânzări, apoi șef al departamentului ar trebui să fie afișat pe un nivel mai sofisticat, cu vânzări plus de management.

Știu din experiență: este nevoie de o mulțime de efort la fost agent de vânzări a devenit un lider bun. Și nu întotdeauna, sunt justificate aceste eforturi. Există specialiști care, în general, nu sunt necesare pentru a traduce rangul de supraveghere.

AS: Cum pot gestiona departamentul, iar companiei, iar managerul și subordonații-și atinge obiectivele?

. AK: procesul de management al vânzărilor pot fi diferite: în unele cazuri - este un sistem, în altele - o „cutie neagră“.

Din păcate, în multe companii departamentul de vânzări - „cutie neagră“ a Descrieți activitățile departamentului poate fi așa. Ghidul pune anumite obiective și a obține unele rezultate. În cazul în care rezultatul este mulțumit cu conducerea, nu există nici o problemă. Dar întotdeauna există un risc pentru a obține rezultatul corect, vizavi de așteptat. De aceea ai nevoie pentru a construi un sistem. Abordarea sisteme implică mai multe lucruri importante în mod fundamental, una dintre care - traducerea indicatorilor financiari (ele există în toate diviziile de vânzări) în non-financiare. Acest lucru este necesar să se traducă cifrele financiare în marketing, și apoi valorile de marketing traduce în acțiuni cuantificabile de către vânzători individuali.

Este demn de reamintit modelul, care se numește „pâlniei mari de vânzări.“ Acest model arată ce pași cheie pot fi urmărite în procesul de vânzare. Pe baza acestui model, iar transferul este performanța financiară.

În ceea ce privește acțiunile cantitative, există patru etape sau patru domenii principale în care ar trebui să fie afișate cantitativ aceste acțiuni.

Prima etapă - etapa de focalizare. În această etapă, trebuie să înțelegeți care vânzarea va fi folosit pentru a (vorbind limba de marketing - segmentare și poziționare). Acest lucru este necesar să se concentreze în mod clar eforturile - cărora vrem să le vindem. Rezultatul acestei etape - baza de potentiali clienti.

A doua etapă începe atunci când avem deja o bază de clienți potențiali. Facem apel la ele folosind instrumente de marketing. Scopul acestei etape - pentru a obține consimțământul pentru negocieri. Din nou, avem un anumit număr de indicatori: numărul de mesaje pe care doriți să le trimiteți, câte apeluri aveți nevoie pentru a face, etc. să conducă la un anumit număr de clienți au fost de acord să negocieze.

A treia etapă - negocieri cu clientul. Scopul acestui pas - să semneze un contract.

Și aici există un indicator cantitativ: ce fel de muncă ar trebui să fie făcut de angajați specifice unui anumit număr de clienți au semnat un contract. În acest stadiu, există o evidență a clienților, precum și cu indicatori intermediari.

Astfel, ne prescrie și de a construi la priza avem a fost suma de bani. Prima sumă vom apărea în a treia etapă, în cazul în care contractele vor fi semnate pentru prima dată, iar a doua sumă - de la clienți obișnuiți (în conformitate cu etapa a patra din total).

Procesul de planificare este un „inversă“. De exemplu, vrem să ajungem la anumită sumă de bani de ieșire. Bazat pe acest lucru, avem nevoie pentru a planifica cât de mult ne-o dorim pentru a obține de la clienți obișnuiți, unii - din nou. Aceste două componente de multe ori începe să picteze. Pentru clienții vechi: ce vor vinde și în ce cantități. Conform noului -, de asemenea.

La fiecare etapă, trebuie să știm câți clienți vrem și ce acțiuni ar trebui să fie pentru a produce. După ce vom crea modelul, apare sistemul. Și este fundamental abordare importantă, care are drept scop de a transforma „cutia neagră“, într-un model transparent.

La prima vedere, totul este simplu. Dar există o caracteristică. Multe companii nu știu ce ar trebui să fie performanța - nu au statistici, există doar indicatori de vânzări pentru perioada. Așa că atunci când vom începe să lucreze cu clienții, vom construi ipoteze. Apoi începem cu acest model de lucru, iar în următoarea etapă de colectare a datelor statistice. Și dacă presupunerile noastre într-adevăr ne dea ceea ce ne dorim? Comparăm cât de mult performanțele noastre reale diferă de presupunerile noastre. Și ne oferă o oportunitate de a trage concluzii corecte, și, dacă este necesar, pentru a regla performanțele noastre. Timp de câteva luni, este posibil să se colecteze astfel de statistici, care va fi, în perioadele viitoare este foarte precis și cu acuratețe a planifica activitățile departamentului.

În experiența mea, acest model funcționează bine. Noi cei de la firma, de asemenea, utilizarea sa și să reafirme eficiența acestei abordări.

AS: Multi manageri neexperimentați situație familiară în cazul în care „mai ușor să o faci singur decât să instruiască un subordonat.“ Pericolul unei astfel de abordări și ceea ce poate duce la?

. AK: „Este mai ușor să faci singur decât să instruiască sclav“ - o abordare periculoasă, dar cu toate acestea, mulți agenți de vânzări cu experiență devin lideri merge pe această cale. Ei, într-adevăr, este mai ușor să te vinde decât pentru a obține rezultate de către angajații fără experiență. O astfel de abordare încalcă logica. Într-un sistem în care performanța vânzărilor trebuie să fie efectuate de către persoane diferite, capul începe la aproape toate lucrările să ia pe. Cu toate acestea, în exercitarea funcțiilor de către vânzător, el nu poate îndeplini sarcinile de cap. El reușește să mențină nivelul de performanță, dar el nu reușește procesul - nu este în timpul rămas. Ca rezultat, sistemul devine dezechilibrată - vândut doar o parte din ea.

AS: Ieri - vânzător, astăzi capul. Cum să se comporte față de cei care ieri a fost în rolul de prieteni, iar acum trebuie să le gestioneze? Poate mai ușor la foc și să câștige treptat o nouă echipă?

. AK: Este într-adevăr o fază dificilă, și este important să se ajungă la un acord cu foștii săi colegi de la bun început că din acest moment intră în vigoare un alt model de comportament: I - cap, - subordonații și prieteni, vom acum doar în afara orelor de lucru.

Este necesar să se definească în mod clar regulile jocului: capul pune problema, subordonații lor sunt performante. În cazul în care un fost coleg care nu își face treaba, este necesar să se facă o alegere: fie să mențină relații bune cu el (dacă mai coleg de muncă), sau respingerea (în cazul în care mai mult de lucru).

Aici este un exemplu de o altă situație comună. O companie mica, care are mai mulți lucrători a crescut, iar acum are aproximativ o sută de oameni. Oamenii de colectiv vechi, care au fost pionieri ai afacerii a lungul timpului a schimbat atitudinea lor de a lucra pentru mai rău. Ghid pentru a pune sus cu ea, considerând că este de datoria lui să salveze aceste persoane în cadrul companiei, pentru ca la un moment dat au pus o mulțime de efort pentru a se asigura că societatea a avut loc. situație dificilă - nu-i așa?

AS: Sales Manager reușește atunci când esențiale pentru succesul subordonații săi. Ca „proaspăt coaptă“ la cap pentru a crea o echipă câștigătoare?

AK:. Este necesar să se asigure că echipa ar dori să lucreze în această companie și acest ghid. Ar trebui să fie oameni, uniți de obiective comune sunt mai mult decat bani. Și ei trebuie să aibă interese comune. Această echipă câștigătoare - o echipă în care oamenii muncii, uniți prin valori comune. Ei doresc să lucreze împreună, împreună și doresc să câștige.

AS-ul: La șeful departamentului de o situație dificilă: el trebuie să planifice și să controleze atât propriile activități și activitățile subordonaților. Este posibil să-l facă atât în ​​mod eficient și? Dacă da, cum?

AK:. Absolut. Acest lucru, de fapt, pare a fi un profesor de artă.

Sistemul trebuie să fie definit: ca un lider trebuie să acționeze, și că ar trebui să facă subordonații. Șeful alocă responsabilități, stabilește obiective, monitorizează punerea în aplicare a acestora.

Organizarea lucrărilor și munca subordonaților, de fapt, este o funcție esențială a capului.

AS: Ce criterii ar trebui să evalueze activitatea șefului său?

AK: Când vorbim despre șeful departamentului de vânzări, executarea planurilor de vanzari - unul dintre indicatorii de eficienta a capului.. Mai mult decât atât, eu nu-l pot suna cel mai important. Acest indicator nu spune nimic despre capacitatea de a conduce. Deci, asigurați-vă că pentru a avea nevoie de mai multe și alți indicatori. Cu faptul că, în cazul în care volumul vânzărilor - un indicator perfect drept și simplu, ceilalți indicatori sunt clasificate ca fiind indirecte.

De exemplu, suntem efectuarea unui studiu de subordonati. Îi întrebăm dacă le place liderul lor (ca lider), după cum au făcut un lider bun și îi cer să emită un aviz. Evaluarea - aceasta este un record. Să presupunem că el a pus ratingul „3“. Capul este în prezent în planul a înregistrat un rating de „4“ și nu a putut confirma această cifră.

De câte ori într-o anumită perioadă de timp, lider de comunicat cu subalternii săi? Bad Cap - foarte puțin. Un lider bun comunica foarte mult. Este, de asemenea, una dintre posibilele indicatori de management.

AS: Un lider de succes trebuie să fie, de asemenea, un lider de echipă. Lider în reprezentarea altora „spulberând cămașă-tip cu o sabie alături de el.“ Este într-adevăr? Care este liderul echipei?

AK:. În general, problemele de conducere - probleme destul de complicate, și nu există un consens cu privire la cine sunt liderii în realitate. În înțelegerea mea, liderul - un om pentru care alții merg. Acesta poate fi o comparație directă cu lumea animală. În liderul haitei - cel mai mare și cel mai puternic animal.

De ce este acest lucru? Acest animal dă un sentiment de securitate al întregului pachet. Liderul primul papură în luptă, el ia de pe cele mai afectate. În mod similar, liderul echipei. Grupul avea întotdeauna încredere în liderul. Liderii a crea un sentiment de securitate, deoarece ei văd mai departe decât altele. În orice situație dificilă liderul va găsi o soluție, dar liderul trebuie să furnizeze fiecare membru al grupului posibilitatea de a fi realizat, trebuie să fie atribuiți cu pricepere responsabilități, motiva performanța calitativă a acestor taxe, etc.

Ideea este că un bun lider trebuie să fie un lider. În cazul în care capul de calități de lider nici o subordonații va căuta o altă persoană, iar apoi este „lider informal“.

Evoluand situație, atunci când există capul, dar el nu e un lider, și există „lider informal“, dar el nu este capul. Și dacă acești oameni nu au contact și nu funcționează împreună, atunci divizia, ca să spunem așa, sfâșiată. Cap și liderii informali-au stabilit obiective diferite, și, în acest sens, au loc diverse procese distructive.