Directorul executiv al noului mileniu, sarcina directorului executiv, executiv

Directorii executivi au responsabilitatea principală pentru activitățile tuturor celorlalți angajați ai instituției. Dar dincolo de aceasta, ei lucrează în sine - și în studiile de management, această problemă a fost acordat prea puțină atenție. Această lucrare este aceeași, indiferent de ce este vorba - despre întreprindere de afaceri, organizație non-profit, biserică, școală sau universitate, guvern, mari, mijlocii sau companii de mici dimensiuni, cunoscută în întreaga lume sau numai în zona lor locală. Acest lucru poate fi efectuată numai de către directorul executiv.

În orice organizație, oricare ar fi misiunea, directorul executiv acționează ca o legătură între partea interioară, și anume, organizația în sine, iar partea exterioară, adică, societate, economie, tehnologie, piețe, clienți, mass-media, opinia publică. În interior, există un cost, rezultatele sunt vizibile numai din exterior. Într-adevăr, organizația modernă (începând cu ordinul iezuit în 1536) a fost creat tocmai pentru a obține rezultate fără, de exemplu, joacă un rol important în societate și economie.

Sarcinile directorului executiv

• Identificarea direcției externe a organizației.

de afaceri și necesită o organizare proprie, pregătire specială, cunoaștere și înțelegere a rezultatelor. Chiar și cel mai mare pot să devină aproape un lider în toate cele trei domenii de activitate din afara. Prin urmare, decizia cu privire la care o să se concentreze, va fi foarte riscant și practic ireversibilă. Se poate lua doar CEO-ul. Numai el are, de asemenea, să o facă. Aceasta este prima sarcină a directorului executiv.

• De lucru pentru a obține informații extrinsecă într-o formă acceptabilă.

Pentru a cita un exemplu. Fiecare producător important de bunuri de larg consum știe că este greu de ceva mai important decât valorile și comportamentul majorității consumatorilor care nu sunt clienți ai mărfurilor, și în special informații cu privire la schimbări semnificative în valorile și obiceiurile de non-consumatori. Informații cu privire la această problemă mult. Dar, pana acum, aproape nici unul dintre producătorii de bunuri de consum nu le-au transformat într-o informație organizată, pe baza carora le-ar lua toate deciziile (o singură excepție bine-cunoscut - un grup de Shell Petroleum Company). Din nou, aceste informații sunt necesare în primul rând directorului executiv, ale cărui atribuții includ și să asigure primirea acesteia.

Determina ceea ce este o informație importantă extern - este, de asemenea, o decizie riscantă. De exemplu, liderii companiilor americane din 1950-1960-e au decis (în multe cazuri, destul de arbitrar) că ceea ce se întâmplă în Japonia, nu este important pentru ei la informații externe, ceea ce explică în mare măsură de ce creșterea bruscă a exporturilor japoneze a prins multe dintre ele prin surprindere.

Acesta cade pe extern de informații cele mai multe corecții. Prea multe instituții (și nu numai în afaceri), la partea exterioară se referă în primul rând la concurenții săi direcți. producătorii de jucării definesc „informații externe“, deoarece informațiile cu privire la concurenții de la alți producători de jucării; Spitalul - alte două spitale din zonă, etc. Dar cel mai important pentru producătorii de jucării va fi nici o informație cu privire la alți producători de același profil, dar cei care sunt solicitantul să primească banii la dispoziția potențialilor clienți. Prin urmare, cele mai importante informații pentru producătorii de jucării străine - cu privire la ce valoare sunt jucării pentru potențialul cumpărător. (Cu alte cuvinte, studiul consumatorului poate fi mai important decât piața de cercetare, dar, în același timp, mai mult și mai complicate.)

• Decide ce fel de rezultate sunt relevante pentru organizație.

Definirea important să se organizeze în afara și informațiile de care este nevoie instituția permite să răspundă la întrebări cheie: „Care este esența afacerii noastre Cum trebuie să aibă Ce nu ar trebui să fie“ Răspunsurile la aceste întrebări determină limitele în care operează organizația, sunt baza pentru activitatea specifică a directorului executiv. Și anume, să permită directorului executiv să decidă care rezultatele sunt relevante pentru organizație.

Evaluarea rezultatelor este foarte importantă, dar este, de asemenea, riscant, mai ales pentru instituțiile care nu sunt luate pentru a încerca să facă un profit, care este, pentru organizații non-profit. Un organizații non-profit constituie o parte semnificativă a tuturor instituțiilor din țările dezvoltate. Dar chiar și pentru profitabilitatea de afaceri a companiei in sine nu poate fi o definiție adecvată a rezultatelor - totul depinde de exact modul în care organizația interpretează rezultatele relevante. Decide ce rezultate sunt importante pentru organizarea, o parte din principalele responsabilități ale supervizor. Această decizie nu se bazează pe fapte cu privire la viitor, deoarece nu avem fapte. Toate acestea sunt doar o judecată. Din nou, numai directorul executiv are dreptul să-l facă, și trebuie să o facă.

asigurați-vă că pentru a exprima o hotărâre cu privire pe termen scurt și lung ™ pentru a determina rezultatele dorite. Este atât de riscant, ca toate teoriile economice anterioare au încercat să evite acest lucru. Mai mult decât atât, singura inovație semnificativă a economiei moderne a fost de a crea un mecanism pentru asumarea de riscuri și de a reduce acest risc, și anume Deschideți Stock Company mixt, care permite unei persoane să limiteze semnificativ riscul personal al investițiilor în așteptările viitoare.

Deci, putem spune că, având posibilitatea de a face aceste decizii în cantități mari și la scară de neimaginat, întreprinderi comerciale și a constatat singura invenție care a creat o economie modernă, în mai multe moduri înainte de efectele sale toate celelalte inventii - fizice sau conceptuale. Odată cu apariția rolului de manager de afaceri a dobândit o definiție clară și funcții specifice, precum și una dintre sarcinile principale ale angajatului a fost luarea deciziilor pe baza profiturilor pe termen scurt și așteptări amânate. Pentru adoptarea unor astfel de decizii de către directorul executiv este nevoie de munca grea. (Împăratul Machiavelli și a lui Shakespeare, The Merchant of Venice, două capodopere ale Renașterii, create în timpul formării economiei moderne, vorbesc despre cât de dificil este de a face aceste decizii.)

În orice organizație, cu excepția celui care a început deja procesul de a muri, sarcinile trebuie să fie rezolvate, vor exista întotdeauna mai mare decât resursele disponibile. Dar rezultatele pot fi obținute numai prin concentrarea resurselor, în special cele mai limitate și valoroase, care este, personal eficient.

Fiecare director executiv este obligat să se ocupe de un pic de tot. Deci, ne putem asigura că toată lumea va fi fericit, dar rezultatele nu pot fi de așteptat. Cea mai importantă sarcină a directorilor executivi - de a spune nu. Aceasta nu este doar o chestiune de voință, nu va avea nevoie, de asemenea, o mare dorință de a învăța și de muncă - de lucru pentru a se asigura că aceasta poate și trebuie să se facă numai director executiv.

• Atribuirea de angajați în poziții cheie. Din această, în linii mari, depinde de performanța întregii organizații.

Orice organizație afirmă: „Avem cel mai bun personal.“ Dar aceasta, desigur, imposibil. De îndată ce compania se extinde de personal, începe să acționeze în legea cea mai nemilos de statistici: legea numerelor mari, potrivit căreia există doar o „distribuție normală“. Distinge organizației doar una de alta abilitatea de a obține oameni obișnuiți să facă lucruri extraordinare, și depinde în primul rând de locuri de muncă dacă oamenii sunt atribuite în mod corect, dacă acesta corespunde punctele lor forte, și poate că este mai frecvent, ele ocupă poziția , care nu prezintă punctele slabe ale acestora. Nu există nici un astfel de decizie dificilă ca de recrutare. Singurul lucru care ar putea necesita mai mult timp (și mai multă putere) decât distribuția persoanelor de ocupație - o încercare de a corecta decizia eronată a personalului. În acest caz, cele mai importante decizii legate de personal, se poate lua numai CEO-ului.

Date recente cu privire la greșelile făcute de șefii marilor companii americane, care indică în aceeași direcție. Mulți directori executivi în astfel de societăți desemnate în ultimii cincisprezece ani, au fost respinse după un an sau doi. Dar fiecare dintre acești angajați în momentul ales pentru experiența sa dovedită în fiecare dintre pozițiile anterioare a înregistrat progrese semnificative. Acest lucru sugerează că locurile de muncă pe care le-au primit de data aceasta au fost pur și simplu copleșitoare. date din SUA arată eroarea sistemului, nu a naturii umane. Pentru managementul de top în marile corporații au nevoie de un nou concept de construcție.

Unele elemente ale unui astfel de concept de început deja să apară. De exemplu, Dzhek Uelch al GE a format o echipă de manageri de top, în care directorul financiar și director de resurse umane au fost aproape egale cu directorul executiv și ambele au fost excluși din succesiunea în poziția de lider. De asemenea, el însuși și echipa sa a dat o problemă clară și bine-cunoscut al stabilirii priorităților pe care să se concentreze. Timp de douăzeci și unu de ani la cârma, domnul Welch a scos in evidenta trei dintre aceste priorități, toate care l-au servit cel puțin cinci ani. Ori de câte ori a delega toate celelalte sarcini de manageri de top ai companiilor incluse în confederația GE.

O mare companie de servicii financiare aplicate un alt mod: de a aloca mai mult de unul, și șase directori executivi. Șeful fiecăreia dintre cele cinci divizii ale companiei este, de asemenea, directorul executiv al companiei ca fiind unul dintre domeniile de activitate de management de ton, cum ar fi planificarea corporativă și de strategie, sau care lucrează cu cadre. Președinte al Consiliului companiei de a reprezenta organizația în comunicarea cu lumea exterioară, atakzhe primește în mod direct, alocarea de capital și gestionarea acestora. Toți cei șase lideri întâlnesc de două ori pe săptămână, ca un comitet de manageri de top. Întregul sistem pare să funcționeze bine, dar numai pentru că nici unul dintre cei cinci directori executivi existente nu au căutat să devină președinte al consiliului, dar a ales să rămână în funcție, direct legate de producție. Chiar și omul care a venit cu acest sistem, iar apoi a preluat funcția de președinte al Consiliului, el a pus la îndoială faptul că sistemul este operațional.

Directorul executiv: o invenție americană și de export

Directorul executiv - invenție americană. Această poziție a fost inventat Aleksandrom Gamiltonom în primii ani ai Republicii și apoi a pătruns în sectorul privat, sub formă de Hamilton deținută de Bank of New York și al doilea Banca Statelor Unite din Philadelphia. Sistemul de management și organizare a oricărei alte țări, nu există nici un post echivalent cu postul de director executiv. Germană Sprecher des Vorstands, administrateur franceză dyligue „președinte“ britanic sau „președinte“ japoneză sunt foarte diferite în puterile și îndatoririle lor.

Cu toate acestea, directorul executiv al american devenind rapid un articol principal al exporturilor americane. Toni BLER, ca prim-ministru al Marii Britanii, și Gerhard Schröder, cancelarul german a încercat să reconstruiască funcțiile de liderii politici din țările lor pe modelul președintelui american. Modelul de afaceri este chiar mai rapid director executiv răspândește în întreaga lume, de exemplu, în timpul recentei restructurare a celui mai mare complex industrial din Europa - Siemens Group din Germania. Unicitatea conceptului american al directorului executiv face faptul că el trebuie să efectueze specifice, nimeni nu ca locul de muncă.

Directorul executiv al noului mileniu trebuie să îndeplinească șase obiective specifice.

1. Identificarea celor mai importante direcții de activități în străinătate.

2. Pentru a determina care informații externe este importantă și critică pentru organizarea și apoi de lucru pentru a se asigura că această informație a venit într-o formă acceptabilă.

3. Decide ce rezultate sunt importante pentru organizație.

4. Stabilirea priorităților pentru organizație.

5. angajați Alocare la poziții cheie.

6. Organizarea activității managerilor de top.

Conceptul de director executiv este o invenție americană, iar elementul de export principal.

Yakscho Wee pomіtili pomilku în tekstі cuvânt poznachte că natisnіt Shift + Enter