Abordări la dezvoltarea șefului strategiei organizației - studopediya

2. Abordarea „descentralizare“. În acest caz, capul transmite puterea de a dezvolta o strategie subordonatilor. Acesta poate fi planificarea strategică relevante sau comision special creat.
Gestionarea vizionarea din lateral, cu ajutorul rapoartelor și discuții este în știu, oferă, dacă este necesar. Ghidul răspunde la preocupările și recomandările și numai după ce planul strategic a fost prezentat oficial, discutat și adoptat în unanimitate, îl aprobă. Dar managerul rar face o serie de recomandări și nu pot vedea personal necesitatea de a împinge procesul.
Avantajul acestui stil de dezvoltare a strategiei este ca permite administratorului de a alege dintr-un număr mare de idei strategice, și permite o participare mai largă și de intrare de la manageri la toate nivelurile și din diferite regiuni.
Punctul slab este că în cele din urmă, controlul poate fi atât de îndepărtat de procesul formal de formularea unei strategii care încetează să mai desfășoare o conducere strategică reală și subordonații poate ajunge la concluzia că planificarea strategică nu este suficient de important pentru a se califica pentru atenția personală și timpul de control, indicând un ghid slab pentru probleme de direcții de dezvoltare.
De multe ori, sunt dezvoltate strategii, concepute pentru termen scurt și execuție rapidă. Aceste strategii trebuie să se ocupe de problemele de astăzi, și nu cu situația de selecție a companiei, permițând utilizarea oportunităților de mâine.

3. Joint (colaboraționistă) abordare. Este intermediară între cele două abordări anterioare, în care managerul atrage rapoarte directe pentru a dezvolta o strategie coerentă, care va sprijini principalii participanți să-l pună în aplicare cu succes. Cea mai mare forte al acestei metode de dezvoltare a strategiei este că cei care sunt încredințate cu designul său, ar trebui, de asemenea, l îndeplinească. Participarea la elaborarea strategiei, care subordonează controlul respectiv ar trebui să pună în aplicare, să consolideze angajamentul pentru dezvoltarea cu succes a acestei strategii. Atunci când subordonații contribuie la elaborarea strategiei generale, acestea sunt, de asemenea, responsabile pentru faptul că a funcționat. Scuza ca „Ți-am spus că a fost rău“, în această abordare nu va salva.

4. Abordarea proactivă. În această abordare, o persoană de control nu este interesat în dezvoltarea unei strategii pentru detaliu, și nici să conducă „generatoare de idei“ grup pentru a dezvolta o strategie coerentă. Mai degrabă managerul încurajează managerii din subordine să se dezvolte, să protejeze și să pună în aplicare o strategie inteligentă. În acest caz, strategia se deplasează de jos în sus. senior manageri sunt judecătorii, să evalueze propunerile de politici, care intră pe mesele lor.
Această abordare se arată bine în corporație mare, diversificat, în cazul în care directorul executiv nu poate conduce personal dezvoltarea strategiei în fiecare unitate. Directori care lucrează în sediul principal, depind de angajații ambițioși și talentați la unități care pot vedea oportunitățile strategice invizibile pentru managementul. Managementul corporate poate formula principalele direcții strategice ca linii directoare pentru organizarea în ansamblu. Dar cheia dezvoltării strategiei este de a încuraja și de a recompensa noi inițiative strategice inițiativă conceput angajaților care cred în noroc și doresc foarte mult binecuvântarea să-l urmărească. În această abordare, întreaga strategie este formată din suma inițiativelor, care ar trebui să fie aprobate și rezervate.

Dintre cele patru abordări de bază care pot fi utilizate pentru a genera strategii de control, în esență, nici unul nu stă ca cel mai bun. Fiecare are punctele forte și punctele slabe